It’s a Sony. Tömör és mégis azonnal megragadó mondat egy újsághirdetésen. Erőt, tapasztalatot sugall a négy betű, amely legendává és a minőség jelképévé vált, csakúgy mint az ember aki a cég mögött állt. A II. világháborúban Japán a vesztes oldalon állt. Amerikai irányítással kezdte gazdasága újjáépítését. Három évtized alatt a “tanítvány” alapos leckét adott “mesterének”. Legfőképpen protekcionista külkereskedelmi politikájának, termékei megbízhatóságának és kiváló minőségének köszönhetően néhány iparágban átvette a piaci vezetést az Egyesült Államoktól. Például az autógyártásban-értékesítésben vagy a mikroelektronika területén. A porig bombázott ország néhány évtized alatt képes volt a világ meghatározó gazdasági tényezőjévé válni. Miben rejlik a japánok titka? Mennyiben köszönhető ez a vállalatokon belül alkalmazott menedzsmentnek?

Írásom célja, hogy menedzsment (vezetési-szervezési) megoldások szempontjából összehasonlítsam Japánt talán egyik legnagyobb riválissal, az Amerikai Egyesült Államokkal és megpróbáljam tényszerűen felvázolni azokat a jellegzetességeket, fontosabb történelmi, gazdaság-történeti momentumokat amelyek megmagyarázzák a japán ipar gyors ütemű felfutását. A téma megközelítése csakis interdiszciplináris szemléletben történhet: közgazdaságtani, szociológiai, pszichológiai és történelemi háttér nélkül nem érthetők meg azok az összefüggések, amelyek alapján világosan kibontakozhat előttünk a válasz. Az amerikai és a japán gazdaság sikere nem “varázslat”. Azonban mielőtt dolgozatom tárgyára térnék, szükség van néhány vezetés-szervezési fogalom tisztázására.

1. A vezetés-szervezés fogalom rendszerének tisztázása

1.1. A “menedzsment” szó meghatározása

Célszerű meghatározni, hogy tulajdonképpen mit is jelent a köztudatban talán már kissé pejoratív értelemben használt “menedzsment” fogalom, tudományos megközelítésben.

A “management” angol szó pontos jelentése, kezelés, bánásmód, ügyesség, jártasság, képesség, ügyvitel, igazgatás, vezetés, gazdálkodás, igazgatóság, vezetőség. Az eredeti angol szóból képzett magyar “menedzsment” szónak tehát a fent említett angol kifejezés az eredete. Nem véletlen, hogy megpróbáltam a szó összes lehetséges fordítását megkeresni. Egy szó kifejez hétköznapi használatban elterjedt cselekvéseket, mellékneveket, valamint benne komoly közgazdasági fogalmak is megjelennek. Éppen ezért, leszögezem, hogy dolgozatom a vezetés, vezetőség, igazgatás definiálásaként értelmezi a “menedzsment” szót.

1.2. A szervezés-vezetés irányultsága

Vezetési-szervezési problémák évezredek óta léteznek. Az egyiptomiak több évtizedig, évszázadig tartó építkezéseitől (amelyet talán ma divatos szóval projekteknek is nevezhetnénk) a tatárok információs rendszerétől kezdve az állami, egyházi és a katonai élet minden területén mindenkor jelentkeztek vezetési-szervezési feladatok.

A vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetési-szervezési kérdéseknek természetesen jóval később, az ipari forradalom után, döntően a múlt század elejétől - az akkori megítélés szerinti nagyvállalatok kialakulásával - nőtt meg a jelentősége. Ebből a szempontból a textilipart, a fegyvergyártást, illetve – főleg az akkori Németországban - a tömegcikkeket előállító finommechanikai-optikai üzemeket kell kiemelnünk.

A szervezés-vezetés egymással szoros kapcsolatban levő fogalmak. Maga a szervezés szervezetek és folyamatok létrehozására és működtetésre irányul. Ladó László megfogalmazásában: ”A szervezés olyan alkotó tevékenység, amely meghatározott cél érdekében, az adott kor ismeretanyagának, tudományos eredményeinek és eszközeinek intézményes felhasználásával, munkafolyamatok és azok ellátására hivatott szervezetek (szervezeti egységek) létrehozására vagy fejlesztésére működésük rendjének tartalmi és formai előírásaira, a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz célszerű összehangolására irányul.”

1.3. A szervezés és az igazgatás egymáshoz való viszonya

Amikor a szervezés fogalmát meghatározzuk, nem szabad figyelmen kívül hagynunk azt a tényt, hogy a szakirodalom a szervezés-igazgatás szavak értelmezésekor, egymáshoz való viszonyításakor eltérő nézeteket vall. Szamel Lajos és Berényi Sándor szerint a szervezés és igazgatás szinonim fogalmak. H. Fayol az igazgatást tekinti tágabb fogalomnak, a szervezést az igazgatáson belül helyezi el, mint annak egy elemét. Szentpéteri István szerint a szervezéselméletnek az igazgatáson kívüli viszonyokkal is foglakozni kell, ezért szerinte a szervezés az igazgatásnál tágabb kategória.

Dolgozatomban a szervezés és igazgatás fogalmakat a továbbiakban egymás szinonimájaként fogom használni. Mindezen megállapítások alapján dolgozatom tárgya tehát a Japán és az Egyesült Államok-beli szervezetek, konkrétabban vállalatok szervezési, menedzselési módszereinek, azok különbözőségének, és a különbségek hátterének vizsgálata. Munkámnak nem célja a japán és az amerikai közigazgatási intézmények vezetésének részletes vizsgálata, ezekből csak a legszükségesebb tényeket vázolom, mint politikai, jogi és adminisztratív háttere a termelő, feldolgozó szolgáltató, egyszóval a gazdasági szférának.

2. Gazdaságtörténeti áttekintés

Elemzésem következő részében vázolom Japán és az Egyesült Államok fontosabb gazdaságtörténeti eseményeit, melyek tükrében jobban értelmezhetőek azok a vezetési modellek amelyek ezen rész után kerülnek ismertetésre. Mint már azt említettem a vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetési-szervezési kérdéseknek döntően a múlt század elejétől - az akkori megítélés szerinti nagyvállalatok kialakulásával - nőtt meg a jelentősége, főképpen a fegyvergyártásban , - ahol a termékek és technológiák viszonylagos összetettségéből, bonyolultságából, a meglehetősen merev, katonai jellegű irányításból adódóan – leginkább szükség volt a céltudatos vezetési-szervezési tevékenységre. Az egyik legismertebb amerikai hadiüzem a United States Army’s Armory at Springfield például közvetlenül a hadsereghez tartozott, és a tisztek látták el a gyár vezetését is. Ennek megfelelően számos katonai elvet honosítottak meg a gyártásban. Említésre méltó Roswell Lee ezredes tevékenysége aki 1815-tól vezette Springfieldben e hadiüzemet. Lee az erős formalizáltság, ellenőrzés és teljesítménybérezés mellett – a termelési eredményekben is érdekelt önálló elszámolási egységeket alakított ki a gyárban. Ebben a megoldásban már a divizionális szervezet koncepciójának csírái figyelhetők meg, - több mint egy évszázaddal megelőzve fejlett változatainak bevezetését.

Az Amerikai Egyesült Államok, valamint Európában a porosz katonai tradíciókra épülő Németország tekinthető a későbbiekben elemzendő szervezetelméletek bölcsőjének. Mint azt látni fogjuk, Japán adaptálta sajátos kultúrájához az elméletek egy részét és olyan sikeresen alkalmazta azokat, hogy a világ második legnagyobb iparává tudott válni néhány évtized alatt.

Mivel az Egyesült Államok történelmét tekintve jóval fiatalabb állam mint Japán, ezért úgy gondolom, hogy szem előtt tartva dolgozatom célját, a napjainkban alkalmazott Japán szervezési metódusok gyökereit már a XVII. századtól kezdve érdemes vizsgálni.

2.1. Japán történeti múltja, gazdaság történeti elemzés

2.1.1. Az izoláltság évei (1603-1854)

Japán elszigeteltségének okait 3 fő pontban sorolhatnánk fel.

• Az első a hatalomért folyó belviszályok

• A második a mezőgazdasági fejlődés stagnálása illetve deklinációja és a parasztfelkelések

• A harmadik pedig az, hogy ebben az időben jelennek meg az európaiak Ázsiában, így Japánban is

2.1.1.1. Hatalmi harcok a XVI. századi Japánban

A társadalmi hierarchiában a legfelső szinten a császár állt. Uralkodása formális, hatalma csak az egyházra terjed ki. A shogun és a földesúr-fejedelmek, a daimiók tartották kezükben az országot. Kapcsolatuk a feudális középkorban létező király-oligarcha kapcsolatra emlékeztet. A kiskirályok hatalmas földbirtokkal és jól felszerelt hadsereggel rendelkeztek. A hadsereg tagjai a szamurájok. A daimiók közt háború folyt a gazdasági és politikai hatalom megszerzéséért. A jövedelmek kizárólagos forrása a föld volt és a parasztságtól az adókat természetben szedték. A harcok fokozódásával olyan társadalmi folyamat indult el mely később, - több más tényező - közreműködésével, a teljes elzárkózáshoz vezet.

A daimiók harcai egyre több katonát igényeltek. Ez a földműves emberek számának gyors csökkenésével jár. Rohamosan csökkent a megművelt területek száma. Mivel a daimiók, a parasztságtól ennek ellenére is azonos mennyiségű terményadót követeltek, ezért azok lázadoztak. Sokan kényszerültek feladni paraszti mivoltukat és iparos munkát végezni helyette. Az iparos réteg és a kereskedőréteg között bizonyos összefonódás jött létre. A parasztfelkelésekbe ők is bekapcsolódtak.

2.1.1.2. Az európai gyarmatosító hatalmak megjelenése Japánban

1542-ben (ötven évvel Amerika felfedezése után) a spanyol és portugál hódítók megjelentek a Japán partoknál, magukkal hozva a tűzfegyvert, melyre nagy érdeklődés és igény mutatkozott a japánok körében. Emiatt a kereskedők és az európaiak szoros kapcsolatot alakítottak ki. A tűzfegyver megjelenése nagyban befolyásolta a haditechnikát. Nőtt a hadseregben szolgálók létszáma. A megfogyatkozott parasztság nem volt képes ellátni a megnövekedett elvárásokat, a mezőgazdaság válságba került. Ez idő tájt jött be Japánba a kereszténység, főleg déli földbirtokosok tértek át, a kereskedőkkel való jobb viszony érdekében. Ebben a helyzetben fennállt a veszélye az ország teljes kaotizációjának és az esetleges gyarmatosításnak is. Ezt a tényt a középbirtokos feudális urak ismerték fel és megoldást is találtak a problémára. Ez pedig a teljes központosított feudális államhatalom megteremtése volt. Céljuk saját birtokaik megmentése volt, valamint a belviszályok megszüntetése és a nagybirtok erősödésének restrikciója. Ennek megvalósítása a XVII. század utolsó harmadától kezdődött.

2.1.1.2. A Tokugawa-korszak

Az elzárkózás, vagy Tokugawa-korszak eredményezte azt, hogy az ország 1603-tól részlegesen, és az 1630-as évektől 1854-ig szinte teljes gazdasági és egyben társadalmi autarkiában volt. Oda Nobunaga és Toyotomi Hideyoshi, két hadvezér valamint az ezeket soron követő Tokugawa Ieyashu dinasztiaalapító voltak a főszereplők az eseményekben. Nobunaga és Hideyoshi megteremtette a centralizáció legfontosabb körülményeit. Ezek közé tartozott a daimiók elleni sikeres küzdelem. Mivel a föld volt a jövedelem egyetlen forrása, ezért a legyőzött földesurak földjeit feldarabolták. Később azokat szétosztották saját katonai vezetőik körében, megvásárolva azok hűségét. A parasztokat lefegyverezték és telkekhez kötötték.

Mindez magával vonta azt a kedvező folyamatot, hogy fokozatosan nőni kezdett a mezőgazdasági termelés szintje. Fellendült a kézműipar is. Koreai mesterek telepedtek meg az országban. Eltörölték a vámokat, infrastrukturális fejlesztéseket vittek véghez. Ez a belső kereskedelem frissítését szolgálta. Hideyoshi, 1592-ben megindította a koreai háborút, a levert daimiók pénzén, azok gyengítése és területek szerzése érdekében. A végcél Kína és a Fülöp-szigetek volt, azonban a hadjárat vereséggel végződött, mivel Kína felismerte a reá háruló veszélyt és időben Korea segítségére sietett. A háború hat évig tartott, a végére az ország teljesen kimerült katonailag, gazdaságilag pedig meggyengült.

Az első Tokugawa így vette át, a shoguni címet 1603-ban. Az ország fővárosát Kyotóból Edóba helyeztette. Nagy nyomás nehezedett a parasztságra, amely ellenállását a keresztény hitre való áttéréssel fejezte ki. A buddhista papság a lakosság hitben való megerősítésével foglalkozott.

Angol, holland, spanyol versenyfutás indult a gyarmatokért. Japán déli földesurai valamint a centralizált hatalom ellenségei ezt kihasználták. Érdekkonfliktus alakult ki, amelyet a shogun az ország teljes izolálásával oldott meg. Az 1630-as években Japán megszűnt a gyarmatosító hatalmak számára potenciális területnek. Idegen halálbüntetés terhe mellet léphetett csak az ország partjaira. A bomló feudális folyamat megrekedt, a föld maradt a hatalom alapja és a társadalmi-gazdasági szerkezet sem változott semmit. Viszont Japán maradt az egyetlen ázsiai ország, amelyet hermetikus elzártsága és erős hadserege révén, nem tudtak meghódítani. A shogun feladata gyakorlatilag a daimiók közti rend fenntartása volt. Ezt többféle módszerrel érte el. A földesúr családja a shogun palotájában élt, mintegy élő túszként. A shogun térképkészítést követelt a daimióktól, ezt azonban csak a shogunátus adminisztratív egysége volt képes elvégezni. Ez a shogunhoz kötötte a földesurakat.

2.1.1.4. Mezőgazdasági termelés és társadalmi-gazdasági viszonyok a Tokugawa-korszakban

A Tokugawa ház birtokában volt az összes föld 15 %-a. A parasztságra az „életben tartani, de nem engedni élni" helyzet a jellemző. Az évi megtermelt rizsmennyiségnek körülbelül a felét kellet az adóba beszolgáltatni. Szétválik a tulajdon és a gazdálkodás egység. Egy-egy földrészlet megművelésére nem volt elegendő egy család.

A termelést ezért rokonsági alapon szervezték meg. A XVII. század folyamán a megművelt földterület megduplázódott, munkaerőhiány lépett fel. Ezeket a családhoz nem tartozó mezőgazdasági szolgák enyhítették valamelyest. Új technikák honosodtak meg (szerves trágya, árasztott rizs), nőtt a termelékenység. Mivel a földre adásvételi tilalom van, kialakult a bérleti rendszer. Megjelent a földbérlők rétege is. Ezek a volt mezőgazdasági szolgák, akik néha ajándékozás révén maguk is tulajdonosokká váltak. Viszont kialakult egyfajta függőség tulajdonos és bérlő között, ugyanis csak a tulajdonos rendelkezett a művelés eszközeivel (állatok, vízhasználati jog), de egyedül nem volt képes termelni. Tehát rászorult a bérlő munkaerejére.

Fokozódtak az adóterhek a megnövekedett mezőgazdasági termelés miatt. A lakosság jövedelem kiegészítésként kézműiparral foglalkozott. Élénkült a gazdaság és lassan az egyszerű termékcsere, árutermeléssé változott, amit a pénz értékmérő funkciója követett. Lassú urbanizáció indult meg.

A megtermelt jövedelem az esetleges hadikiadásokban nem emésztődött fel, hiszen Japán az izoláció kezdete óta nem háborúzott, leszámítva néhány kisebb belvillongást. Felhalmozódhatott volna a daimiók kezében, de mégsem ez történt, mivel a shogunátus tudatos pénzügypolitikája megakadályozta túlságos meggazdagodásukat. A pénz, amely a termékek eladásából származott, visszakerült a mezőgazdaságba. Kötelezően állatok, szerszámok, szolgák vásárlására kellett költeni, mivel a shogun rendeletileg nem tűrte a pénzfelhalmozást. Ennek a politikának mind kulturális mind technológiai vonzata is volt. Egyfajta vetélkedés kezdődött a daimiók között minél szebb épületek felállítására.

2.1.1.5. Az oktatás terjedésének hatása a XVIII. században

Egyszerűsödött a japán kézírás, a XVIII. század elején megszületik a japán irodalom, vele párhuzamosan a könyvnyomtatás is kialakul (Európában már a XV. században közepén elterjedt a Guttenberg által feltalált könyvnyomtatás). Nyilvánvaló, hogy az új technológiák elsajátításához oktatás szükséges. Csökkent tehát az analfabéták száma, az emberek körében elterjedt az a közszellem mely szerint az írástudatlanság szégyen. Az oktatás alapja a kínaiaktól átvett konfucianizmus volt. Az embereket a takarékosságra valamint a személyi érdekeket a közérdek alá rendelésére, a feljebbvaló iránti feltétlen tiszteletre és hűségre nevelték. Ugyanakkor a feljebbvalónak meg kellett nyernie az általa vezetett csoportban lévő emberek bizalmát, azaz a konfucianizmus az alárendelt és a felettes kölcsönös bizalmát hirdette. A japán gondolkodásban a közösség, a csoport, végső soron a nagyobb közösség: a nemzet szolgálata, a nacionalizmus a meghatározó. Egy közelmúltbeli felmérés szerint a nagyvállalatok felső vezetőinek most is Konfuciusz a leggyakoribb olvasmánya. A japánok bár kifejlesztették saját önálló kultúrájukat, erős “idegen” hatás is érződik, amely főleg a VII-VIII. század körül érzékelhető. A Tang-dinasztiabeli Kína virágzásának csúcsán volt erős a szellemi “import”. Átvették a kínai írást, naptárt, jogrendszert, megtanulták a textilgyártást, építészetet, fémipart. Ez volt a tulajdonképpeni első modernizálási hullám, amelyet mint később látni fogjuk követ egy második (XIX. század végén) és egy harmadik (a II. Világháború utáni) nyugatosodási periódus. Ennek ellenére, Japán sem ekkor, sem máskor nem vált alapvetően hasonlóvá ahhoz az országhoz, amelyből átvett kulturális elemeket. Ez valószínűleg a már eleve kikristályosodott társadalmi értékeknek köszönhető.

2.1.1.6. A gazdasági viszonyok átalakulása

A több élelmiszer, fokozottabb kizsákmányolást váltott ki a földesurakból. Erősödött a migráció, nőtt a halálozási ráta. Mivel a keleti részeken a munkaerőkereslet megfelelő volt, ezért az fogadóbázissá vált. Ez is erősítette az elvándorlást. Sok földbirtokos maga is földművessé vált, a fokozott migráció és az intenzívebb kultúrákra való eltérés miatt. Az ún. nukleáris családi művelés felbomlóban volt, oka az új árasztásos rendszerben keresendő. Egész faluközösségek végezték az idénymunkákat, egymásrautaltságuk miatt. Együtt építették a csatornahálózatokat vagy együtt végezték a palántázást. Munkadömping időszakok alakultak ki, a rizs és gyapot fejlődési fázisainak megfelelően. Mivel ezen munkák koncentrálódtak bizonyos időintervallumon belül, a lakosság a "pihenés" hónapjaiban jövedelem kiegészítéssel is foglalkozhatott. Ilyen lehetett a kézműiparral való elfoglaltság vagy akár kereskedelemmel való foglalkozás. Ezekek hívjuk nem mezőgazdasági ún. dekasegi munkáknak. Ennek kialakulása fellendítette az árutermelelést.

A pénzgazdálkodás ekkorra ténylegesen kifejlődött. A rizs mint pénzfunkció megszűnt, helyette arany, ezüst és rézpénzek kerültek forgalomba. A pénzfunkció nemesfém alapon nyugodott, ami a kötelezvények, hitelek, uzsoratőke kialakulását vonta maga után. Megjelent a vékony bérmunkásréteg a városokban. Mivel az egyensúly felborult a mezőgazdasági kiadások és bevételek között, a Daimiók lassan képtelenné váltak kifizetni katonáik bérét. A Szamurájok tehát kénytelenek voltak feladni előző foglalkozásukat, belőlük alakult ki a fentebb említett bérmunkásréteg. Az ipar fokozott termelékenysége lassan meghaladta a mezőgazdaságból kinyerhető profitot. A föld, mint a hatalom kizárólagos záloga, kezdte teljesen elveszíteni jelentőséget.

Egy Daimió földből származó jövedelme elhanyagolható volt ebben az időszakban, azonban területeinek aránya jóval nagyobb lehetett mint egy nálánál többet profitáló kereskedőé. A kereskedő által befizetett adó mértéke nyilvánvalóan nagyobb volt, mint a Daimióé. Az adórendszer megteremtette a joghézagokat, kiskapukat, amelyeket ügyesen ki is használtak az emberek. A régi adórendszer és annak kiszolgáló gépezete elavult. A rendszer bukása küszöbön állt és ennek egyik tényezője biztosan az adórendszer fentebb említett hibája volt.

2.1.1.7. A társadalmi viszonyok változása a forradalom küszöbén

A társadalom hierarchia rendjében gyökeres változás állt be. Régebben a piramis csúcsán a parasztok álltak, legalsó fokán pedig a kereskedők. Ez most megfordult. A paraszti réteg elszegényedett, a kereskedők a piac élénkülése folytán meggazdagodtak. Létrejött a gazdag, tőkés iparos-kereskedő csoport, amely alaposan kiaknázta a gazdasági-társadalmi ellentmondásokat. Mivel a Daimiók egyszerüen nem tudtak megélni a földből, ezért kölcsönökre szorulnak. A hiteleket a kereskedői csoport biztosította számukra. Ezek a hitelek uzsorakamatra szóltak, sokan nem voltak képesek visszafizetni azokat. Elszegényedik a "nemesi" réteg, földjeiket elzálogosítják, az uzsorások rendelkeznek az adós és záloglevelekkel. Lassan megjelentek a kor haladó nézetei. Ezek a gondolatok merőben új megoldást javasoltak, miszerint a "kapuk megnyitása" elkerülhetetlen.

2.1.2. A japán “nyitás”, a Tokugawa-korszak bukása

A modern gondolatok elterjedését gátolta az a tény is, hogy kezdett felborulni az évszázados egyensúly a rang és a műveltség között. Tehát nemcsak a rang-vagyon ellentmondás állt a nyitás útjában. Egyre többen tudták ugyanis megfizetni az oktatást gyermekeiknek és sokszor a szegényebb származású ember sokkal tehetségesebbnek bizonyult mint vagyonosabb, rangosabb társa.

A későbbi történelmi események alapján kitűnik, hogy a műveltség “győzött” a feudális tradíciókkal szemben. Ez tette lehetővé Japán életben maradását és további hihetetlen ütemű fejlődését. Japán gazdaságilag autarkikus, elszigetelt ország volt, kornak nem megfelelő társadalmi-gazdasági struktúrával, amely hosszú távú életképtelenné tette volna az országot.

A kereskedők, az uzsorások és végül, de nem utolsósorban a mindenfajta rendszert és uralmat kiszolgáló Szamurájok felismerték a változtatás szükségességét. A hangulat a Shogun ellen fordult. A potenciálisan meglevő, de csak bábként uralkodó Császár kapott bizalmat. A XIX. század második felében már nagyon nagy zűrzavar uralkodott az országban. 1854-ben egy amerikai hajóraj, Perry tengernagy parancsnoksága alatt lövetni kezdte Edót, ezzel kényszerítve a Japánokat a japán-amerikai kereskedelem megindítására. E szerződést Japán később kénytelen volt Angliával, Hollandiával és Franciaországgal is megkötni. A beáramló cikkek kétvállra fektették a Japán ipart. A kezdetleges és rosszul felszerelt manufaktúrák, képtelenek voltak felvenni a versenyt az áru-dömpinggel szemben.

2.1.2.1 A vértelen forradalom

Megkezdődött a két évszázadon át tiltott tengerjárók építése és szerény mértékben, de külföldi tőke is csordogált az országba. Egyes áruk után, mint például a tea, a rizs hatalmas volt a piaci igény, így azok árai rohamos tempóban emelkedtek. Japán borotvaélen táncolt és egyre csúszott lefele abba a szakadékba amelyet gyarmatosításnak neveznek. Nőtt a Shogun elleni gyűlölet, lassan árulónak nevezték, előnytelen szerződéskötései és a gyarmatosítás veszélye miatt. Ebben a politikai helyzetben kapott főszerepet, az eddig csak statisztaként létező, legalacsonyabb rangú szamuráj réteg. Kisebb fegyveres ütközetek után, kényszeríttették a Shogunt hatalma feladására.

Az akkor 16 éves Mitsuhito császár beiktatásával végetért a Togugawák 268 éves uralkodása. Az utolsó Shogun 1868-ban lemondott. Megkezdődött a meiji-forradalom amely Japán életében új történelmi korszak kezdetét jelenti.

2.1.3 A meiji-forradalom és az iparosodás a XIX. században

2.1.3.1. A meiji-forradalom társadalmi bázisa

A parasztság, amely a népesség nagy részét alkotta, nem vett részt aktívan a forradalomban. Feltételezhetjük, hogy ez a megnövekedett mezőgazdasági kereslet miatt volt. A Tokugawa rendszer alatt a mezőgazdasági technológia sokat fejlődött. Az, hogy a külföldi tőke beáramlott és megnyíltak a kereskedelmi csatornák, csak újabb lökés volt mindehhez. Sok paraszt meggazdagodott és viszonylag jól élt. Nem értek rá forradalmat csinálni, és nem is állt érdekükben. Nem úgy mint a Szamurájok akik uraikkal, a Daimiókkal együtt elvesztették állásukat és azok a volt földesurak is csatlakoztak akik áttértek a mezőgazdaságról az iparra.

A forradalom mozgatórugója a pénz utáni vágy és az érvényesülési lehetősége volt. A Shogunátus feudális kötöttségei valósággal megbéklyózták a kereskedők és uzsorások körét. Egyfelől tehát megvannak a támogatók. De ha vannak akik kiállnak az új mellett, hát vannak mások akik a régit akarják. Ők az ellenségek, a Shogunátus tagjai és azok közvetlen adminisztratív kiszolgálói, továbbá azok a Daimiók akiknek valahogyan mégis sikerült a földből jól megélni. Vagyonukat és megszokott jövedelmüket féltették, így hát ellenálltak. Erre a még éppen kialakulóban lévő új hatalmi struktúra azzal válaszolt, hogy számos régi intézkedést eltörölt és még több újat hozott meg. Néhányat ezekből az új rendelkezésekből érdemes felsorolni, mert ezekből sok mindenre következtethetünk.

Eltörölték az összes társadalmi külsőséget ami jelezné a rangot, ezzel esélyegyenlőséget teremtve az emberek között.

• Új prefektúrákat hozatak létre, amely az országot 46 részre bontotta.

• Bevezették a kötelező katonai szolgálatot és modernizálták a hadsereget. Ezek a rendelkezések nem célzottan a régi rend hívei ellen irányultak, azonban a következőkben már egyértelműen ennek jeleit fedezhetjük fel.

• A Shogunátust és támogatóit megfosztották földjeiktől, állami kisajátítása révén. Erre már láthattunk példát, mégpedig az izoláció kezdetekor.

• Beszéltünk már az elavult adórendszerről, amely most reformálásra került. Biztosító társaságok alapultak, megszűnt a föld adás-vételi tilalma, törvényt hoztak vállalatok létrehozására és megszületett az állami bankrendszer is. Mind-mind olyan intézkedés ez, amely fundamentumát képezi egy gazdaságnak és amely utat nyit Japán ipari fellendülésének. Mindez abban a történelmi időszakban amikor még a gyarmatosítás “Damokleszi kardja” sem függött az ország felett. Az európai országok egymás háborúival voltak elfoglalva. A fiatal Amerika államok szövetsége éppen most heveri ki az észak és déli államok polgárháborús küzdelmeit.

2.1.3.2 A Meiji-reform eredményei

Eltörölték a feudális maradványokat, de a centralizáltság maradt. Már nem a Shugun irányított hanem a Császár és nem feudális, hanem tőkésődő jeleket mutató Japán volt az irányított. A “gyeplő” még mindig egy kézben összpontosult, azonban a gazdaságnak és a társadalmi fejlődésnek szabad utat engedtek. Ez volt a különbség és ez döntő volt Japán további sorsára nézve. A nemzeti célokért mindent, hangzott a jelszó. A reform végrehajtása során a gazdaságág fejlesztésének fő vonala a stratégiai gazdasági ágak megteremtése volt, mindez természetesen azért, hogy lazítani tudjanak a nagyhatalmakkal kényszerűen megkötött szerződéseken. A kormány olyan ágazatokat fejlesztett erőteljesen, mint a gépgyártás, bányászat, kohászat, hajógyártás, távírózás, hadiipar. A föld eladható volt, az adórendszer alkalmazkodott a megváltozott gazdasági környezethez. Beáramlottak a nyugati technikai és szellemi vívmányok. Ennek hatására egyfajta vérfrissítés történt a degenerálódott ország gazdasági “vérkeringésében”. A tradicionális japán kultúra és gondolkodásmód keveredve a kínai konfuciánus szellemmel, valamint az európai és tengerentúli technikai újítások és a modernizált államforma, utat nyitott a tőkés fejlődés teljes kibontakozásához.

2.1.4. Fejlődés a XIX. század végétől, az „ék-szerű” gazdaságpolitika

Japán a XIX.század utolsó harmadában a legfejlettebb ázsiai ország volt. Ez a fejlettségi szint azonban aligha veszélyeztette a fejlett országok piacait. Egyenlőre nem is a verseny volt a cél, csak a szükséges kapcsolatok kialakítása és a gazdasági vérkeringésbe való bekerülés. Mindezt persze a gazdasági függetlenség megőrzése mellett. A lehetséges termékek skálája, amellyel be lehetett törni egy-egy piacra, nagyon szűk volt. Olyan termékcsoportokra kellett koncentrálni amelyek gyártása és exportja egyfajta hézagpótló szerepet tölt be. Minőségileg csak a legjobb áruk jöhettek szóba. Japán kezdetben csak egy-két termékkel volt képes külföldi piacokra betörni. Mivel ezek mennyiségileg és minőségileg is teljes mértékben kiszolgálták a piaci igényeket, megteremtették további megrendeléseket. Lassan behatoltak a piac minden részére és emelni is tudták áraikat, mivel az emberek hajlandóak voltak megfizetni a jobb minőséget.

2.1.4.1. Az ipar lokalizálódása

Japánt még 1868-ban a meiji forradalom kezdetén 46 prefektúrára osztották fel. Ez volt a közigazgatási egység. Ebből három tartományban koncentrálódott a tőke. Kinkiben, Dél-Kantóban és Tokaiban. Központjuk Tokió, Osaka és Nagoya. 1960-ban az összes kibocsátás 57 %-a ebből a 3 régióból származik.

2.1.5. A XIX. századi japán gazdasági fejlődés szakaszai

A termelékenység fokozása, lényegében két módon valósítható meg. Az első a technológiai szint fejlesztése, a második pedig a dolgozók létszámának növelése. Ha a növekedés 60%-ban a foglalkoztatottak létszámának emeléséből illetve a termelékenység fokozásából származik akkor, lényegében extenzív illetve intenzív típusokat különböztethetünk meg. Japán szinte egyedülállóan lényegében intenzív utat követett. Ebben a fejlődésben két nagyobb szakaszt különböztet meg az irodalom;

• 1. Első szakasz 1880-tól a II.Világháború kezdetéig.

• 2. Második szakasz a II.Világháború végétől napjainkig.

Megkülönböztetésünket nemcsak az eltérő fejlődési sebesség indokolja. A két korszak gazdaságpolitikája és az azt meghatározó körülmények is merőben eltérnek egymástól. Eszerint az első szakasz jellemzője az, hogy hódító háborúk mellett zajlik le, a megszerzett gyarmatok segítségével. Az ország gyakorlatilag csak a belső tőkére támaszkodik, külföldi segítséget nem, vagy csak nagyon kis mértékben vesz igénybe. A technológiát átveszik és másolják, azon változtatásokat nem eszközölnek. Ellenben a második szakaszra már a továbbfejlesztés a jellemző. Japán a vesztes háború után nagymértékben támaszkodik a külföldi tőkére. Nem is tudna belső erőforrásokhoz nyúlni, ugyanis a háborúba fektetett pénz, azáltal hogy Japán a vesztes oldalon állt, nemhogy megtérült volna, hanem elveszett, ráadásul még kártérítéseket is kellett fizetni.

Az első szakaszban egyértelmű importorientáltság volt a jellemző. A másodikban azonban a II. Világháború után kialakuló helyzet exportnövekedést indukál. A mozgatórugója a nagytőkések csoportja. Ez egyedülálló a világon, hogy ennyire átgondolt gazdaságpolitikát folytasson egy szűk finánctőkés csoport. Végül is ez a fináncréteg alakította ki a japán külgazdasági stratégiát.

2.1.5.1. A gazdasági fejlődés első szakaszának nehézségei

A Tokugawa korszak alatt a tőke koncentrálódott a megváltozott gazdasági helyzethez a legjobban alkalmazkodó kereskedők, uzsorások kezében. Ez a tőke most ezek leszármazottainak kezében összpontosult. Az állami beruházásoknak köszönhetően bányák, üzemek, vállalatok alakultak. Ugyanakkor komoly infláció kezdődött meg ebben a zűrzavaros rendszerben. A meiji rezsim első nyolc évében az árak másfélszeresükre emelkedtek. Felismerték a bankrendszer fontosságát. 1867 nyarán megalakult a központi állami bank. Feladata a hosszú távú beruházások biztosítása, a lakosság akkumuláció lehetőségének megteremtése és a külfölddel való tranzakciókat lebonyolítása. A központi bank megalakulása után az állam dotálta további alközpontok kiépítését. 1897-re minden prefektúrában legalább egy ipari és mezőgazdasági bank volt. Ezeket az állam felügyelte és esetlegesen segítette is őket. Tehát a tőkeigény legnagyobb részét belső forrásokból fedezték. A meiji korszakban magas volt az akkumuláció, de alacsony az életszínvonal.

Annak ellenére, hogy megszületett a japán bankrendszer és kormány adóreformot és pénzreformot is végrehajtott, nem tudtak megküzdeni az államháztartás gondjaival. 1881-ben súlyos kormányzati döntés született, miszerint az állami tulajdonban levő vállalatokat eladták a fentebb említett gazdag kereskedő családoknak. Ezeknek az embereknek a csoportját, valamint a -mögöttük tevékenykedő vállalatokat, Zajbatsuknak nevezik. Másrészről újabb pénzügyi reformot hajtottak végre, amely a szakirodalomban Macukata-defláció néven ismeretes (1881-1885). Ezzel véget vetettek az inflációnak.

A Kínával (1894-1895) és Oroszországgal (1904-1905) folyatatott háború, majd Formoza (Taiwan), Port-Arthur és Korea annektálása növelte az állami fogyasztást. Az első szakasz első etapjában a bruttó tőkeképződés magas volt. Ez magyarázható az első világháborúval és az európai termelés stagnálásával. A második etap első évtizedében a világgazdasági válság (1929-1933) hatására csökken a bruttó tőkefelhalmozás. Azonban ez még mindig magasnak bizonyul a többi országéhoz képest. Az 1930-as években az ország készül a második világháborúra. A parasztok körében alacsony az életszínvonal, de az iparban foglalkoztatottak bére emelkedik.

2.1.5.2. A gazdasági fejlődés második szakasza

A második szakaszra a visszaesés a jellemző. Oka a háború elvesztésében és a kialakult időleges munkanélküliségben keresendő. A háború előtti szintet csak 1960 körül tudják újra elérni. Japánban rendkívül nagymértékű a háztartásokon belüli megtakarítás. Ez a tőkeképződés pénzügyi forrásainak egyike. Említést érdemel a külföldi tőkeimport is. Négy korszakot jelöl meg az irodalom.

• Az 1870-es évek;

• a századforduló,

• az 1920-as évek

• valamint a II. Világháború utáni esztendők.

Az első a meiji korszak elején a távíróhálózat kiépítésére és a Tokió-Yokohama közötti vasútvonal megépítésére. Ez rövid távú kölcsön volt. A második konkrét célját nem ismerjük, de valószínűleg a háborúkat és hódításokat fedezte. A tőkenövekedés 15-20 %- t adta. Az 1920-as angol és amerikai kölcsön a Tokiót ért hatalmas földrengés által okozott károk kijavítását célozta. Az utolsó pedig az amerikai kölcsön a világháborús veszteségek pótlására. Tőke export csak a meghódított területekre került, Mandzsúriába és Koreába. Az 1970-es években kerül sor újra tőkekivitelre, főleg Németországba és az Egyesült Államokba. Összefoglalva a Japán gazdaság minimálisan támaszkodott tőkeimportra, inkább belső forrásokra alapozott.

Korea annektálása után kb. 60.000 koreai áramlott be az országba. A II. Világháború alatt mintegy 100.000 kínai telepedett le az országban, akik legfőképpen a bányászatban dolgoztak. A háború 2.0-2.5 millió japán áldozatot szedett. Miután véget ért a II. Világháború körülbelül 7.5 millió katona és civil tért vissza az anyaországba. Átmeneti munkanélküliség alakult ki, amely az 1950-es évekre megszűnt. Az iparosodás 100 éve alatt a foglalkoztatottak száma 2.7-szeresére nő, ez 32 millió fő. Az oktatás nélkülözhetetlen beruházás az állam részéről, amely csak a tanulmányok befejezésével kezdi termelni a hasznot. A tanult szakemberek által szervezett vállalatok alapját képezik a gazdaságnak. Azonban nemcsak gyakorlati, de elméleti emberekre is szükség van. Japán időben felismerte ezeket a tényeket.

2.1.6. A miniüzemek és az óriásvállalatok kapcsolata

A mezőgazdaságban dolgozók körében elterjedt másodfoglalkozások során kialakultak a családi mini-vállalatok. Előbb-utóbb több ezer ilyen kisvállalat jött létre, amelyek gyűrűszerűen veszik körbe az erősen centralizált konzorciumokat. A két vállalat típusban dolgozók aránya a második szakasz első etapjában az óriásvállalatok felé megnő, a másodikban stagnál. 1919-től 1929-ig a 499 főnél nagyobb üzemek száma 17%-al nő.

A kis és középvállalatok kialakulása a bedolgozással kezdődött el. Először csak kézi, később már gépi termelést is tudtak folytatni, hiszen a profit egy részét gépek vásárlására fordíthatták. Idővel rá is kényszerültek a verseny miatt. A könnyűipar volt az első iparág, amelynek termelésébe a kisüzemek is bekapcsolódtak. Ilyen volt a textilipar. Később főleg az első szakasz második etapjában a hadiipar fejlődése miatt a nehézipart is segítették. Mintegy alvállalkozóként, speciális munkadarabokat készítettek, amelyeket a gyárban kiegészítettek és szereltek össze. Az alkatrészek szigorú szabvány szerint készültek el. Ezt a kapcsolatot externizált munkakapcsolatnak nevezzük.

A nagy gyárak az amortizálódott, de még használható gépekkel a kisüzemeknek értékesítették. A kisüzem létérdeke, hogy a piacon tudjanak maradni. Ezt kétféleképpen teheti meg. Vagy eléri, hogy lassan nagyüzem váljék belőle, vagy minden lehetséges kapcsolatot felhasznál a nagyobb üzemekhez való csatlakozásra. Vannak önálló és vannak szerződéses viszonyban álló miniüzemek is. A kisvállalatok szerződéses viszonya az első szakasz második felében felerősödik. Kitörőfélben van a II. Világháború és a nehéziparban sok a megrendelés.

2.1.7. A modern technológia meghonosodásának folyamata

Japán a II. Világháború végén totális vereséget szenved mint Németország csatlósa. Gyarmatait elveszti és rengeteg megoldatlan feladattal találja szembe magát. A hadiipari termelés átállítása, a repatriáltak munkával való ellátása stb. Időleges munkanélküliség alakult ki. Ipari kapacitásának 75 %-a megsemmisült. Az ország hatalmas amerikai kölcsönt kapott. Ennek koordinálása állami irányítást igényelt. Hasonlóan a meiji korszak elejéhez, most is az állam szerepe döntő a volt a megtorpant fejlődés lendületének visszaállításában. Ehhez megfelelő apparátust kellett kialakítani.

A japán kormány érdekei egyeztek a tőkés körök érdekeivel. Folytatni a modernizálást, de most már nemcsak másolásról illetve kész gépek vásárlásáról volt szó. A kor legmodernebb gépeit, eljárásait át kellett ültetni, meg kellett változtatni a japán piaci igényekhez mérten. A legfontosabb a továbbfejlesztés volt. Nem álltak meg egy adott szinten, hanem maguk is kutatólaboratóriumokat állítottak fel és azokban kísérleteztek. Létrejöttek állami hivatalok, olyanok mint az Ipari Tudományos Műszaki Hivatal is. A Szövetséges Hatalmak Főparancsnokságának (Supreme Command of Allied Powers, SCAP) fő célja a japán re-militarizmus gazdasági alapjainak felszámolása valamint a társadalom demokratizálódásának elősegítése volt. A Zajbatsukat és néhány más nagyobb konszernt felszámoltak, a nagyvállalatok felső vezetését elbocsátották, agrárreformot hajtottak végre. A Hirosimai atombomba (1945 augusztus 6.) ledobása utáni második évben Douglas MacArthur amerikai tábornok (SCAP) vezetése alatt parlamenti választások, katonai bírósági perek zajlottak le, valamint egy, az országra erőltetett új alkotmány is született. Ez az alkotmány demokratikus volt, biztosította a szakszervezetek szervezkedési jogát, a sajtószabadságot, megterem-tette a nők egyenjogúságát. A japán nők első ízben 1946 április 10.-én voksolhatnak parlamenti képviselőkre. A Japánok az alkotmány elfogadásával lemondtak a hadsereg fenntartásáról, valamint a fegyverkezés jogáról is.

Habár a Zajbatsukat a törvény végrehajtása során feloszlatták, ezen vállalatok felsővezetői, az informális csatornák segítségével megteremtették az olyan konszernek centralizált irányítását, mint a Mitsubishi, Sumimoto vagy a Mitsui. Még 1946-ban létrehozták fő érdekképviseleti szervüket a Keidanrent, amely napjainkban is a japán gazdaság egyik legfőbb tényezője, valamint ebben az évben alapították a Nikkeirent is, amely a munkaadók érdekét képviseli, elsősorban a szakszervezetekkel szemben.

1954-ben az állami gazdasági feladatok megoldására létrehozták az ún. Gazdasági Tervező Ügynökséget. Folytatták az externizált munkamegosztás elvét. Licenc és know-how vásárlásokra került sor. 1964-1970-ig Japán fordította a legtöbb pénzt a technikai importra a fejlett tőkés országok közül. Ebből láthatjuk, hogy a technológia továbbfejlesztése a 60-as évektől indult meg igazán. 1967-ben az állam liberalizálta a linenc importot, ezért 1968-ban a szerződéskötések száma ugrásszerűen megemelkedett. Az egész folyamat révén csökkent a fejlett tőkés országok és Japán között a technológiai rés. Japánban a fejlett technika adaptálásához megfelelően képzett szakemberekre is szükség volt. 100 lakosra 1.9 mérnök illetve tudós jutott. Csak Amerika előzte meg (2.6) Japánt.

A SCAP már 1947-től kezdve szervezett menedzsment kurzusokat a japán vezetők részére, ennél fogva megállapíthatjuk, hogy ettől az évtől kezdve megkezdődött az amerikai menedzsment módszerek importja, asszimilálása az új gazdasági környezetbe. Kezdetben amerikai professzorok (például Deming, a japán minőségellenőrzés megalapítója) és más szakemberek jöttek az országba, később maguk a japánok utaztak az Egyesült Államokba.

A gazdaság szanálására és az infláció megfékezésére a Dodge-bizottság javaslatai alapján programot dolgoztak ki. 1949-re stabilizálták a pénzügyi helyzetet. 1950-ben kirobbant Koreában Észak-Dél háborúja, amelyben a amerikaiak segítséget nyújtottak Dél-Koreának a “vörös” Északkal szemben. Ez jelentősen megnövelte a japán áruk keresletét. 1965-70 között a bruttó nemzeti termék növekedésének nagyságát tekintve Japán az USA mögött a második helyen állt a világban. Kibontakozott a gazdasági liberáció, azonban a behozatalt és a tőkeimportot tekintve erőteljes a protekcionizmus. A Külkereskedelmi és az Iparügyi Minisztérium (MITI) túl borúlátóan ítélte meg a japán ipar versenyképességét, éppen ezért halogatta a GATT és az IMF által sürgetett importkorlátozások megszüntetését. A 70-es évek meghatározó gazdasági jelensége a világméretű recesszió és az olajválság volt Ennek ellenére Japán teljesítménye jelentősen meghaladta mind az USA, mind az NSZK hasonló értékeit. 1971-ben a legnagyobb exportcikkek a fémtermékek, textíliák és textilanyagok, élelmiszer és dohány és a vegyi termékek. A japán ipar egyik jellemző vonása, hogy a tercier szektor vonzása, a recesszió, a nagyarányú automatizálás, s annak ellenére, hogy a világ ipari robotjainak több mint 75 %-a a japán iparban dolgozik, a japán iparban foglalkoztatottak száma alig változik.

2.1.8. A modern japán társadalom jellegzetességei

Az életet a munka tölti ki, a társadalomban a közhasznú tevékenység dominál. Ez jelenti a megbecsülést ebben az értékrendben. A japán ember nem ismeri az elpocsékolt szabadidőt. Sokan a mai Japánban egyszerűen morális okokra hivatkozva, nem veszik igénybe a mindenkinek járó szabadnapokat. Egyéni érdekeiket a közösségi érdekek alá helyezik. Ezt a japán uralkodó vallás a Buddhizmus és a Shintoizmus is megerősíti. Az országból elvándoroltak száma ennélfogva jelentéktelen. A japán társadalom homogén, ha vannak is társadalmi különbségek, azokat nem hangsúlyozzák ki. A férfi-nő viszonyban a férfi a domináns, nincsen emancipáció. Azonban mára megerősödtek a szakszervezeti mozgalmak és ami annak előtt nem volt elképzelhető, sztrájkok is voltak. Az emberek szeretnék egyéniségüket előtérbe helyezni, csökkent a társadalmi engedelmesség.

2.1.8.1. Társadalmi feszültségek a modern Japánban

1955 után Japánban a reálbérek megkétszereződtek, emelkedett az életszínvonal és javult az életmód. Az iparosodás folyamata alatt a japán emberek szó szerint kinőtték lakásaikat. A hagyományos földön ülés helyett, székek, ágyak, asztalok kerültek a szobákba és az akceleráció sem elhanyagolandó. A munkaerő a nagyvárosokban koncentrálódott. Nem véletlen, hogy Tokió, Japán fővárosa, a világ egyik legzsúfoltabb városa. Demográfiai robbanás zajlott le. Azzal, hogy főként az egyetemisták, mind többen ismerkednek meg a "laza" nyugati viselkedés mintákkal, egyfajta bomlasztó szerepet játszanak. Kezd fellazulni az évszázados feljebbvaló-beosztott viszony. A japán feudalizmust nem forradalom söpörte el, hanem a belső krízis olyan politikai megoldása, amelynek révén a hatalom fiatal reformer szamurájok kezébe csúszott át. Így jórészt fennmaradtak a feudalizmus fontos értékei és intézményei, mint a csoportszellem, a tradicionális döntési rendszer stb.

2.2. Amerika történeti múltja, gazdaság történeti elemzés

Az Egyesült Államokat eredetileg a Konföderációs Cikkelyek fűzték össze. Ezt tekintik az első alkotmánynak, bár csak laza szövetséget hozott létre a szuverenitásukat nagymértékben megőrző államok között. A Konföderációnak sem törvényhozó testülete, sem végrehajtó hatalma nem volt, s kongresszusa csupán ajánlásokat dolgozott ki a tagállamok számára. A máig érvényes amerikai alkotmányt 1787-ben fogalmazták meg a philadelphiai konvención, s 1789-ben lépett életbe. Az Alapító Atyák a törvényhozó, a végrehajtó és a bírói hatalom szétválasztására koncentráltak, a rabszolgaság kérdésével érdemben nem foglalkoztak.

2.2.1 A rabszolgatartás problémája a polgárháborút megelőző időszakban

A rabszolgakérdés végletesen és végzetesen megosztotta a fiatal amerikai köztársaság államait. Dél gazdasága a rabszolga-munkaerőre épült, Észak nem kívánta azt. A világpiaci igényeket kiszolgáló déli ültetvényesek az angol iparcikkekben megfelelő csereterméket láttak, az iparosodott Észak viszont védővámokkal tartotta volna távol azokat. A kontinentális terjeszkedés során mindkét fél saját helyzetét próbálta erősíteni, s minden új tagállam felvétele fellobbantotta a vitát a rabszolgaság intézményéről, ami feltartóztathatatlanul vezetett a polgárháborúhoz.

Az újonnan születő államszövetségnek azonban voltak rabszolgatartó és a rabszolgaságot már megszüntetett tagállamai. Az 1789-ben életbe lépett szövetségi alkotmány három esetben – megnevezése nélkül – érintette, tehát tudomásul vette a rabszolgaság létezését. Az alkotmány ratifikációja során több tagállamban felmerült az a jogos észrevétel, hogy az alkotók csak a hatalmi ágazatokra koncentráltak, s mellőzték a polgári jogokat. Ennek pótlására az 1789-ben összeült első Kongresszus még az ősz folyamán elfogadott tizenkét kiegészítő cikkelyt, melyekből a tagállamok tízet jóvá is hagytak. Ezeket a kiegészítéseket – Bill of Rights összefoglaló elnevezés alatt – 1791-ben csatolták az alkotmányhoz. A 10. pontja kimondja: "Az alkotmány által az Egyesült Államokra rá nem ruházott, de az egyes államoktól meg nem tagadott jogok megmaradnak az államoknak, illetve a népnek." Mivel a rabszolgaságról az alkotmány nem intézkedett, létét nem tiltotta, így azt – ahol fennállt – alkotmányos intézménynek kellett tekinteni.

A rabszolgaság tehát alkotmányosan elismert "különleges intézmény" az Egyesült Államokban, ahol az 1790. évi felmérés szerint 700 000 néger rabszolga volt. Ez az összlakosság 20%-át jelenti, a déli államokban 40%-át. A rabszolgaság megjelenése a 17. században gazdasági kényszerből fakadt, s az ültetvényesek úgy vélték, hogy léte szükséges rossz, amely eltűnik, amint megfelelő szabad munkaerő érkezik a gyarmatokra. Egyes északi és középső államok már az 1780-as években eltörölték a rabszolgaságot, igaz, ott nem is volt gazdasági jelentősége. 1787-ben az úgynevezett Északnyugati Terület benépesítéséről szóló rendelkezés kimondta, hogy az ott szerveződő 3-5 államban tilos lesz a rabszolgaság. Mivel ez nem sértette a déli államok érdekeit, nem is tiltakoztak ellene. A rabszolgaság létét pedig az úgynevezett szabad államok nem kérdőjelezték meg, hanem tudomásul vették. Nem a rabszolgaság léte, hanem kiterjesztésének szándéka vezetett konfliktushoz. Nincs okunk kételkedni abban, hogy nemcsak a rabszolgatartó Jefferson, hanem sok más ültetvényes is úgy vélekedett, a "szükséges rossz", vagyis a rabszolgaság idővel lassan megszűnik.

A rabszolgaság léte nemcsak a belpolitikára és a külkereskedelemre, hanem a külpolitikára is hatással volt. A monokulturális termelési mód, amely nem párosult sem vetésforgóval, sem a talaj termőerejének pótlásával, hamar kizsarolta a földeket. Az ültetvényesek azt a gyakorlatot követték birtokaikon, hogy a termőföldnek csak mintegy harmadát művelték, mert a többi vagy kimerült, vagy tartalékföld volt. A gyapotkultúra gyors területi terjeszkedését ez az eljárás is magyarázza. Az új földek művelés alá vonása azonban hamarosan elérte az 1845-ben csatlakozott – 1836-ban Mexikótól különvált – Texast, s ezzel elérte az Unió nyugati határát is. A Mexikó elleni 1846–48. évi háború a rabszolgaság terjeszkedésére alkalmas, új területeket ígért. Vagyis a világpiaci igényeket kiszolgáló ültetvényes gazdaságok léte sajátos külpolitikát igényelt. A rabszolgaság a 19. század első harmadában már nem egyszerűen munkaerőpiaci vagy termeléstechnikai kérdés volt. Az amerikai történelmet a kezdetektől a regionális érdekellentétek ütközése jellemezte. A rabszolgaság léte gazdasági, politikai és ideológiai ellentéteket szült.

2.2.2 Az amerikai kétpártrendszer kialakulása

Az Egyesült Államok kétpártrendszerének kezdetei az alkotmány ratifikálásáig nyúlnak vissza. Az erős központi hatalmat létrehozó alkotmány hívei magukat föderalistáknak, az ellenzéket antiföderalistáknak nevezték. Amint az alkotmány életbe lépett, ellenzésének nem volt semmi értelme. Az új helyzetben a korábbi ellenzék a Demokrata-Republikánus Párt nevet vette fel, míg a másik tábor megtartotta a Föderalista Párt elnevezést. A két párt elméleti kérdésekben – például az alkotmány értelmezésében – is eltérő nézeteket vallott, de elsősorban regionális ellentéteket testesített meg. A föderalisták az északi manufaktúra- és hajótulajdonosok, valamint a pénztőke érdekeit képviselték, a demokrata-republikánusok pedig elsősorban a déli agrárius törekvések szószólói voltak. Ez mutatkozott meg például abban a kérdésben, hogy az Unió magára vállalja-e a tagállamoknak a háború alatt keletkezett adósságait. A kis összegű adóssággal rendelkező déli államok ezt mindaddig ellenezték, amíg ígéretet nem kaptak arra, hogy hozzájárulásuk esetén a szövetség leendő fővárosát a déli államok szomszédságában fogják felépíteni. A két egymással versengő párt közül a köztársaság első két évtizedében egyik sem lépett fel a rabszolgaság ellen vagy annak védelmében. Mindez nem jelenti azt, hogy a társadalomban nem voltak olyan csoportok, amelyek ellenezték a rabszolgaságot. A Barátok Társasága (a kvékerek) már 1790-ben petíciót nyújtott be a Kongresszusnak a négerek emancipációja érdekében, s 1820-ig több ilyen akcióra került sor. A szövetségi törvényhozás azonban a rabszolgaság kérdésével egészen 1820-ig érdemben nem foglalkozott. A rabszolgaság ellen az 1840. évi elnökválasztások előtt New York államban szerveződött Szabadság Párt (Liberty Party) lépett fel elsőként, de igen gyenge eredményt ért el. A párt az 1844. évi választásokon is indult, ugyancsak nagyobb visszhang nélkül.

2.2.3 Amerika a polgárháború küszöbén

Az események ezután egy véletlen következtében felgyorsultak. A Kaliforniában 1848 januárjában talált gazdag aranylelőhelyek olyan tömegben csábították a gyorsan meggazdagodni vágyókat, hogy a lakosság létszáma 1849 végére lehetővé tette Kalifornia állammá szerveződését. 1849 szeptemberében alkotmányozó konvenció ült össze, amelynek tervezetét novemberben népszavazás hagyta jóvá, s ezt követően a kaliforniaiak – szabad államként – felvételüket kérték az Unióba. A felvételi kérelem benyújtásakor az Egyesült Államokban a szabad és a rabszolgatartó államok aránya 15:15 volt, vagyis megismétlődött – ellenkező előjellel – az a helyzet, amelyet harminc évvel korábban Missouri jelentkezése idézett elő (ti. a rabszolgatartó és a rabszolgaságot nem engedélyező államok közötti konfliktus). A déli államok Kalifornia jelentkezésére ingerülten reagáltak. Nemcsak az egyensúly felborulása miatt, hanem elsősorban azért, mert Kalifornia értékes mezőgazdasági terület volt, s földrajzi helyzete miatt érthetően saját érdekszférájuknak tekintették. Ezért amikor Kalifornia elfogadta alkotmányát – de kérelmét még be sem nyújtotta –, elkeseredett viták kezdődtek a Kongresszus mindkét házában. A nyári ülésszünet idején a déli államok képviselői Nashville-ben értekezletre ültek össze, s ott olyan hangok is hallatszottak, hogy szakítanak az Unióval, ha Kalifornia kitiltja területéről a rabszolgákat. A konvención azonban a mérsékeltek befolyása győzött, s az őszi ülésszakon – kölcsönös engedmények után – megszületett a kompromisszum, amely szerint Kaliforniát felveszik mint szabad államot, Új-Mexikóban és a belőle alakított Utah Területen viszont engedélyezik a rabszolgaságot. Egyidejűleg megszigorították a szökött rabszolgák kiadásáról szóló 1793. évi törvényt, komoly pénzbüntetéssel sújtva azokat, akik annak végrehajtását akadályozzák. Végül megtiltották a rabszolgák adásvételét District of Columbia területén. A déliek azonban azt tapasztalták, hogy az északiak akadályozzák a szökött rabszolgák kiadását, s nem szünt meg a radikálisok felszabadítás-párti agitációja. (Ennek jele volt, hogy a Tamás bátyja kunyhója előbb folytatásokban, majd 1852-ben könyv alakban is megjelent.) A délieket az is aggasztotta, hogy az 1849 után egyre erősödő bevándorlás következtében gyorsabban nőtt Észak lakossága, s ennek arányában nőhetett képviselőinek száma is a Kongresszus alsóházában. Mindez ahhoz vezetett, hogy Dél – most először – veszélyeztetve érezte életvitelét és legfőbb vagyontárgyait: a rabszolgákat. Ekkor ugyanis már szó sem volt arról, hogy a tulajdonnak ez a formája "szükséges rossz", s annak meg kell szűnnie. A világpiaci konjunktúrával a háttérben megszületett az ideológia, amely szerint a néger faj alacsonyabb rendű, s a Gondviselés szolgaságra teremtette. A déli közvélemény formálói ugyanakkor azt is hirdették, hogy rabszolgatartó rendszerük humánusabb, mint az északi bérrabszolgaság. Ott a gyáros utcára löki öreg vagy munkaképtelen dolgozóit, míg az ültetvényes születésüktől halálukig gondoskodik rabszolgáiról.

Abraham Lincoln – pártja vezető politikusainak nagy többségével együtt – szerette volna elkerülni a polgárháborút. Nem adhatta azonban fel azt az álláspontot, hogy a rabszolgaság további terjeszkedését meg kell akadályozni. Beiktatási beszédében ezt egyértelműen megfogalmazta, s azt is, hogy a délieknek nincsen alkotmányos joguk a különválásra. Az elnök biztosította őket, hogy nem kíván erőszakot alkalmazni az elszakadásukat kimondott államok ellen, ám ha ők támadnak, fegyverrel védi meg az Unió egységét, hiszen erre esküje kötelezi.

2.2.4. Észak-Dél ellen, a polgárháború kitörése

A fegyveres harc 1861. április 12-én a Dél-Karolinában, Charleston kikötője előtt lévő erőd elleni támadással kezdődött, amelyet északi katonák védtek. Lincoln ezt követően hosszú ideig azt az álláspontot képviselte, hogy a háború kizárólag az Unió egységének helyreállításáért folyik. Ezt nemcsak azért hirdette, mert a 15 rabszolgatartó államból csak 11 csatlakozott a Konföderált Államok Szövetségéhez. Az elnök bízott abban, hogy az Unióhoz hű rabszolgatartó államok segítségével sikerül olyan kompromisszumot kötni, amely a tulajdonosok kártalanítása mellett fokozatos emancipációt tesz lehetővé. Lincoln véleménye csak akkor változott meg, amikor ezek a kísérletek kudarcot vallottak, s Dél katonai sikereket ért el. Be kellett látnia, hogy a fanatikus elszántsággal harcoló délieket katonai eszközökkel kell megtörni – s egyben meg kell szüntetni a rabszolgaságot, a háború okát. Ezért az első jelentős északi győzelem, az 1862. szeptember 17-én Antietamnál aratott siker után deklarálta az előzetes, majd 1863. január 1-jén a végleges elszabadítási Nyilatkozatot. Ez nagy hatással volt a nemzeti közvéleményre, és elhárította azt a veszélyt is, hogy Anglia nyíltan segítséget nyújtson a délieknek. Az angol kormány korábban ugyanis elnézte azt, hogy – saját semlegességi törvényeinek sérelmével – kikötőiben korszerű cirkálókat építsenek a déli államok számára. A Nyilatkozat után azonban saját polgárainak felháborodása miatt sem folytathatta a titkos támogatást, hiszen az angol parlament már 1833-ban eltörölte a gyarmatokon a rabszolgaságot. A Felszabadítási Nyilatkozat nem vetett véget a rabszolgaságnak az Egyesült Államokban. Lincoln ezt a lázadók elleni katonai rendszabályként alkalmazta, s csak az ő rabszolgáikra vonatkozott a kitétel, hogy "ettől a pillanattól mindörökre szabadok". Vagyis a proklamációt az elnök mint a hadsereg főparancsnoka bocsátotta ki, s annak ígérete az északi erők előrenyomulását követve valósult meg. A rabszolgaság alkotmányos és az egész Egyesült Államok területén érvényes eltörlése az 1865 decemberében életbe lépett 13. alkotmánymódosítással következett be.

2.2.5. Amerika gazdasági-társadalmi helyzete a polgárháborútól az I. Világháború kezdetéig

“A polgárháború és az első világháború között kialakuló városi-ipari társadalom forradalmi változásokat idézett elő a kontinens méretű ország sorsának alakulásában. Az ekkor kialakuló új struktúrák tették lehetővé az Egyesült Államok világhatalommá válását, s ezen új struktúrák elterjedése az ország határain kívül a huszadik században a világ egy részének "amerikanizálódását" eredményezte. A korszakban jelentős munkaszervezési-irányítási újítások történtek, s a gazdasági szférában végrehajtott átalakítások az élet más – politikai, társadalmi, kulturális – területeire is rányomták bélyegüket. Nem véletlenül nevezte Mark Twain ezt az időszakot aranyozott kornak.

Thomas Jefferson elképzelése szerint Amerikában a független farmerek, valamint az általuk létrehozott kisközösségek jelentették volna a társadalom gerincét. A jeffersoni utópia azonban a polgárháború lezárulásával végleg vereséget szenvedett: a következő évtizedek új irányt szabtak az Egyesült Államok fejlődésének, s ennek vesztesei – többek között – a kis "szigetközösségek" voltak.

2.2.5.1. A részvénytársaságok világa

A Mark Twain által aranyozott kornak (Gilded Age) nevezett időszakban terjedt el a részvénytársasági tulajdonforma, mely lehetővé tette, hogy tekintélyes összegek halmozódjanak fel egy-egy csoport kezén, s a társaságokat vezető befektetők nagyobb mozgási szabadságot kapjanak. Ez a tulajdonforma az 1850-es években jelent meg az Egyesült Államokban, elsősorban a vasútépítés és üzemeltetés területén. Az 1870-es évekre már széles körben elterjedt, s a századforduló táján megkezdődött a társaságok összeolvadása: 1904-ben körülbelül 300 ipari nagyvállalat az ország ipari termelésének több mint 40 százalékát ellenőrizte. Mi tette lehetővé ezeket az óriási változásokat? A történészek által a legfontosabbnak tartott tényezők a következők: az alapvető nyersanyagok és energiaforrások aránylag könnyen hozzáférhetőek voltak, s nagy bőségben álltak rendelkezésre; a természetes szaporulat és a bevándorlás folyamatos munkaerő-utánpótlást biztosított; a viszonylagos földrajzi elzártság miatt az embereknek nagymértékben a saját találékonyságukra kellett hagyatkozniuk, s ennek eredményeképpen 1860–1890 között az Egyesült Államokban 440 000 szabadalmat bocsátottak ki, többek között olyan korszakos találmányokra, mint Bell telefonja, a Remington Fegyvergyár írógépe, Edison hangrögzítő berendezései és villanykörtéje.

Az ország területének és lélekszámának gyors növekedésével együtt terjeszkedtek a piacok is. A kormányzat általában a hazai gazdaság fejlődését elősegítő intézkedéseket hozott, s az aránylag magas védővámok miatt szó sem lehetett a klasszikus értelemben vett "szabadversenyes kapitalizmusról". Tehetséges és gátlástalan "iparbárók" jelentek meg a színen, akik felismerték s kíméletlenül kihasználták az adódó lehetőségeket. John D. Rockefeller az olajiparban, Andrew Carnegie az acéliparban, Henry Clay Frick a vasutaknál egy sor szervezési változtatást hajtott végre, amelyek alapvetően megváltoztatták az illető iparág arculatát, a tulajdonos–alkalmazott viszonyát, valamint az állam és a vállalatok kapcsolatát. A szervezeti változások egyik formáját a különböző monopóliumformák jelentették. A kisebb részvénytársaságok kartelleket alkottak a verseny csökkentésére és az így szerzett haszon elosztására, vagy trösztökbe tömörültek, amikor is egy igazgatótanács ellenőrzött több vállalatot, vagy konszerneket hoztak létre, amelyek több más vállalat részvényeinek a megszerzésével befolyásolták az illető cég működését.

A felsorolt formákon belül vagy horizontálisan, vagy vertikálisan szervezték meg a termelést. Az első esetben a versenytársakat különböző trükkökkel kiszorították a piacról: Rockefeller például kedvezményeket kapott a vasúttársaságoktól a nagy mennyiségű olaj szállítására, így olcsóbban kínálhatta termékét a piacon mindaddig, amíg a versenytársak tönkre nem mentek. Ilyen és hasonló, sokszor még rafináltabb eszközökkel az 1890-es évek elejére Rockefeller Standard Oil nevü vállalata megszerezte az Egyesült Államokban kitermelt olaj 90 százaléka fölötti ellenőrzést. A második esetben – például Henry Clay Frick "vasútbirodalmában" – a nyersanyag-kitermeléstől a késztermék előállításáig minden termelési és értékesítési fázis egyetlen nagyvállalat ellenőrzése alá került.

2.2.5.2 A vasúttársaságok jelentősége a gazdaság fejlődésében

A vasutak különösen jelentős szerepet játszottak az amerikai élet átalakításában a polgárháború után. Míg 1860-ban az Egyesült Államok mindössze 30 000 mérföldnyi vasúthálózattal rendelkezett, 1900-ra ez a szám 193 000-re nőtt. Európában sokan a hagyományos kultúra megsemmisítőjét látták a "vasparipában", Amerikában azonban a Cooke-ok, Stanfordok, Huntingtonok és Hillek által épített vonalak tették lehetővé az új civilizáció születését. A polgárháború után "egyesült" Észak és Dél most már közösen építhette meg a transzkontinentális vasútvonalakat – a század végéig összesen ötöt –, melyek óriási területeket kapcsoltak be az ország vérkeringésébe. A vasutak más szempontból is úttörő szerepet játszottak. Kezdetben szinte annyi nyomtáv létezett, ahány vasúttársaság, sőt regionális különbségek is nehezítették a közlekedést.

A vasút fejlődése, e közlekedési eszköz sajátosságainak köszönhetően, a következő vonatkozásokban hozott nagyon fontos, a vezetéshez és szervezéshez is kapcsolódó eredményeket:

• Tradíció hiányában új menedzsment–módszerek és –elvek születtek.

• A társasági-vállalati méretek és a földrajzi távolságok következtében a központ elkülönült az egyes területi egységektől. (Ez sok szempontból előfutára volt a későbbi divizionális struktúrának). A központi vezetésnek ezért a hatáskör-delegálás, és a horizontális koordináció problémáival is foglalkoznia kellett.

• A vasúti cégek társulási jellegéből és a földrajzi távolságokból következően viszonylag gyorsan elkülönült a tulajdonosi és a menedzseri réteg.

Még az időszámításra is döntőnek bizonyultak a vasút követelményei. A templomokban akkor kongattak delet, amikor a Nap merőlegesen sütött. Rendkívül sok helyi idő létezett, ami hihetetlen nehézségeket okozott a menetrendek elkészítésénél. Ezért a vasúttársaságok 1883-ban megegyeztek, hogy az Egyesült Államok területét négy időzónára osztják. Ez a felosztás érvényes mind a mai napig. Némi túlzással azt is mondhatnánk: az idő "szabványosítására" is a nagyipar szükségletei miatt került sor. Az egységesítés más területeken is érvényesült: megkezdődött a szabványosítás, a csereszabatos termékek gyártása, mely szinte felmérhetetlen jelentőséggel bírt az ország ipari kapacitásának kiaknázásában.

A XIX. század második harmadában-felében jó néhány vezetéssel-szervezéssel kapcsolatos publikáció megjelent már. A szervezeti struktúrák kialakításának problémáiról jelentett meg tanulmányt Dainel C. McCallum, a New York and Erie Railroad Co. vezetője. Az időszak legjelentősebb hozzájárulása az amerikai vezetési és szervezési tanokhoz mégis valószínűleg Henry Varnum Poortól származik, aki szintén egy vasúti társaságnál szerezte az ismereteit. Munkáiban már foglalkozik a szervezet mellett a kommunikációs és információs problémákkal is. Az 1920-as években megjelenő önálló profitközpont-koncepciónak a gyökerei is megtalálhatóak a műveiben.

A vasúttársaságoknál bemutatott ugrásszerü mennyiségi növekedés jellemző volt a gazdasági élet minden ágára. A nyersacél-termelés 1860 és 1890 között évi 13 tonnáról 5000-re emelkedett, a mezőgazdasági termelés pedig 1870 és 1890 között megháromszorozódott. A termelés alá vont földterület nagysága 1850 és 1890 között az ország területének 15 százalékáról 37 százalékára nőtt. Ugyanakkor a mezőgazdaságban dolgozók száma a kezdeti erős növekedés után drasztikusan csökkenni kezdett a rendkívüli mértékben megnőtt termelékenység következtében: az 1880-as években egyetlen farmer annyi munkát tudott elvégezni az új gépek segítségével, mint l8 mezőgazdasági munkás az 1850-es években.

2.2.6. Ipari-urbánus civilizáció

Az 1880-as években történelmi jelentőségű fordulat következett be: az ipar részaránya az össztermelésben ugrásszerűen nőtt, aminek egyik következménye a nagyvárosi lakosság lélekszámának hirtelen emelkedése volt. Amíg 1860–1910 között a vidéken élők száma megduplázódott, a városlakók száma meghétszereződött. 1860-ban az Egyesült Államok népességének egyhatoda élt 8000 lélekszámúnál nagyobb településen, 1900-ban már egyharmada, s 1920-ban – először az ország történelmében – a lakosságnak már több mint a fele városlakó volt. 1860-ban még mindössze tizenhat 50 000-nél több lakossal bíró város akadt Amerikában, fél évszázad múlva már 109. Hihetetlen mértékű volt az egyes városok fejlődése is: New Yorkban 1860-ban "csak" egymillióan éltek, a századfordulón már hárommillióan, Chicagóban pedig százezerről egymillióra nőtt a lakosok száma. De vajon mi határozza meg a nagyvárost, a létrejövő ipari-urbánus civilizáció központját és szimbólumát? Már Max Weber is elismerte, hogy nem egyszerű feladat egy város megkülönböztető jegyeit felsorolni. A korban használt divatos kifejezés, a "metropolisz" arra utalt, hogy a hely uralkodó szerepet tölt be az őt körülvevő vidék életében. A modern város radikálisan átalakította a térről és az időről kialakult fogalmainkat is. A megjelenő villamosok, trolibuszok, magasvasutak (például New Yorkban) lehetővé tették a lakóhely és a munkahely még radikálisabb elválasztását, majd az Egyesült Államokra olyannyira jellemző elővárosok születését, melyek a 20. században legalább annyira megkülönböztették Amerikát a világ többi részétől, mint a híres frontier, a határvidék a 19. században. 1900-ra az ipari termékek kilenctizedét a nagyvárosokban állították elő, s a termelőegységekkel együtt fejlődtek az elosztási hálózatok is: a raktárak, az áruházhálózatok stb. A városok fejlődése látszólag minden ellenőrzés és tervezés nélkül ment végbe. A lakótelepek – sok esetben nyomornegyedek – esetében ez igaz is volt, ám a különböző vállalkozások igenis rendszert erőltettek a városokra: kialakultak a funkcionálisan elkülönített negyedek – kereskedelmi, ipari és politikai belvárosok az őket körülvevő lakónegyedekkel –, melyeket az osztály- és jövedelmi viszonyok szabdaltak újabb részegységekre. Az építés, bontás és rombolás, majd újbóli építés körforgása szédítő sebességgel ment végbe egyes helyeken. Chicagóban az 1871-es tűzvész szinte áldást jelentett a vállalkozóknak: a poraiból főnixként újjászülető nagyváros építkezései egyeseknek óriási bevételeket biztosítottak.

A nagyvárosok univerzális piacokká váltak. Ezt a jelenséget legeklatánsabban az áruházak jelképezték, ahol a fogyasztás életre kelt. Az emberek, akik addig a különböző tárgyakat és berendezéseket különböző helyeken vásárolták meg, az áruházakban fogyasztókká váltak. Ezt a folyamatot erősítette a hirdetés megjelenése is. Az áruházak az árukat bizonyos kategóriákba osztották, a világot sajátos szempontjaik szerint rendszerezték, és ezt a rendszert rákényszeríttették az emberekre is. Nagyvárosok-nagyvállalatok-nagyáruházak – mind arra tanította az embereket, hogy felejtsék el kisvárosi, vidéki tapasztalataikat és alkalmazkodjanak a megváltozott, személytelenebb világhoz. Az ekkoriban fellendülő bevándorlás következtében ide sodródott embertömeg megpróbált ellenállni az óriási nyomásnak. Még az 1890-es években is számos család tartott malacokat, tyúkokat és egyéb háziállatokat az olyan nagyvárosokban, mint New York, s minden etnikai csoport létrehozta a maga "kisvárosát" a nagyvárosokon belül, ahol a saját nyelvén társaloghatott, saját lapjait olvashatta, a saját ételeit ehette. Ám a híres-hírhedt amerikai olvasztótégely legtöbbjüket rövid időn belül kíméletlenül elnyelte. Az ipari-városi társadalom kialakulása felgyorsította a bürokratizálódást.

2.2.7. A tudomány szerepének előtérbe kerülése a XIX. század végén

A matematikai számítások az élet szinte minden területén előtérbe kerültek. A nagyvállalatoknál a mérnökök és a közgazdászok termelékenységi és hatékonysági számításai uralták a terepet. A pennsylvaniai Midvale Acéltársaság egyik fiatal mérnöke, Frederick W. Taylor az 1880-as években elkezdte híres "időtanulmányait", hogy kiküszöbölje a pazarlást, a gyenge hatékonyságú munkát és a munkások "bajtársiasságnak" nevezett magatartásmódját. Taylor felméréseket végzett a stopperével – a szerkezet az idő korlátok közé szorítását jelképezte –, hogy az "élő munkát" tökéletesen a gépek szolgálatába állítsa. Elképzelése szerint a termelési folyamatot teljesen át kellett volna szervezni: a szerszámokat és a gépeket szabványosítani kellett volna, s be kellett volna vezetni a darabbért. A taylori rendszerben a munkások mozgását is abszolút mértékben mérhető és racionális formákká kellett leszűkíteni: ez egyben megszüntette a munkások autonómiáját, s alkatrészekké degradálta őket egy óriási gépezetben. Nem véletlen, hogy Charlie Chaplin klasszikussá vált víziója – a Modern idők – az Egyesült Államokban született meg.

2.2.7.1 A bürokratikus-tudományos átalakulás ideológiai háttere

Mindehhez a bürokratikus-tudományos átalakuláshoz Adam Smith, Jeremy Bentham és Herbert Spencer szolgáltatta az ideológiai hátteret. A történeti irodalomban az utóbbi időben egyre nagyobb vitát vált ki az a kérdés, hogy vajon a Smith-féle szabadversenyes kapitalizmus uralta-e a terepet a polgárháborút követő időszakban. A szervezeti-bürokratikus forradalom lényege pontosan az volt, hogy valamilyen módon befolyásolja ezt az elvet, s a kínálati oldal ellenőrzésével kordába szorítsa a kíméletlen versenyt.

A tárgyalt korszakot ebből a szempontból lényegében ketté lehet osztani: a monopóliumok megjelenése előtti és utáni időszakra. Az utóbbiban már egyre kevésbé beszélhetünk szabad versenyről: a kíméletlen versenyt túlélő vállalatok nem kívántak olyan harcot kezdeményezni, amelyben könnyen elvérezhetnek, ezért különböző típusú társulásokat hoztak létre a piac ellenőrzésére. A skót közgazdász másik tétele is vitákat kavart: az állam valóban csak az "éjjeliőr" szerepét játszotta-e a vázolt folyamatokban? Tulajdonképpen itt sem állja meg a helyét a klasszikus liberális gazdaságtan elmélete. Az egymást követő, többnyire republikánus párti kormányzatok egyrészt kifejezetten az ipari érdekeket védték, például a papírpénzzel és a nemesfémpénzzel kapcsolatos vitában: az olcsó hiteleket igénylő farmerek és általában a szegényebb rétegek az "olcsó" papírpénz mellett foglaltak állást, míg az ipari vállalkozók többet reméltek az állandó értékű, "drágább" fémdollártól. Másrészt a kormány vámokkal védte az ország ipari termékeit, ami megint csak nem felel meg a szabadkereskedelemről szóló klasszikus tételeknek. Az első, meglehetősen gyenge és hatástalan monopóliumellenes törvény elfogadására 1890-ben került sor (Sherman-féle trösztellenes törvény).

A törvény – papíron – megtiltotta "a kereskedelem korlátozására" irányuló minden egyesülést, ám ahogy egy szenátor megjegyezte, a kollégái csak azért fogadták el a törvényt, hogy újraválasztási esélyeiket növeljék, de eszük ágában sem volt érvényt szerezni a paragrafusoknak. 1901-ig az igazságügy-minisztérium mindössze tizennégy pert indított üzleti összefonódások ellen, és szinte semmi eredményt sem ért el. Ennek egyik oka az volt, hogy a bíróságok meglehetősen ellenségesen kezelték az állami beavatkozást az üzleti életbe. Így amikor a kormányzat eljárást indított az E.C. Knight vállalat ellen a finomított cukorgyártás 98 százalékának monopolizálása miatt, a Legfelső Bíróság azzal az indokkal utasította el a keresetet, hogy ebben az esetben mindössze a cukor gyártásáról van szó, nem pedig a kereskedelméről, így a kormánynak nincs jogi alapja a cég tevékenységének korlátozására. Jeremy Bentham haszonelvűsége viszont megfelelt a kor uralkodó elképzeléseinek. Igaz, egyfajta vulgárutilitarizmusról beszélhetünk csak, mert az angol filozófus úgy vélte, hogy a lehető legtöbb ember boldogsága kell legyen a cél. William Vanderbilt, a korszak egyik vezető iparosa viszont tömören és velősen csak annyit mondott: "Az emberek elmehetnek a fenébe."

Még a sokat emlegetett amerikai képviseleti demokrácia sem teljesen az Alapító Atyák intenciói szerint működött. Jay Gould egyik ritka őszinteségi rohamában kijelentette: "Egy republikánus választókerületben republikánus vagyok; egy demokrata kerületben demokrata; egy politikailag bizonytalan kerületben bizonytalan vagyok, de mindig és mindenhol az Erie Vasúttársaságot képviselem." A legteljesebben a Herbert Spencernek tulajdonított társadalmi darwinizmus elvei érvényesültek az 1860–1900 közötti években. Az elmélet szerint a gazdasági életet a természet, azaz a verseny törvénye uralja. Ez azt jelenti, hogy csak a legalkalmasabbak maradnak életben, a többiek lemaradnak. Az Egyesült Államokban akkor is, manapság is évente több százezer vállalkozást indítanak, miközben több százezer vállalkozás megy tönkre. Az "aranyozott korszakban" a bankok többsége a központi ellenőrzés vagy szabályozás hiányában gátlástalanul spekulált a befektetők pénzével. Csak az 1930-as években, a New Deal egyik intézkedéseként vezették be a szövetségi bankgarancia-rendszert (Federal Deposit Insurance Corporation).

Korábban a betétekért versengő bankok egyre magasabbra srófolták a kamatokat, aminek a következtében megdrágultak a hitelek, elsősorban a mezőgazdasági szférában. A kaotikus pénzügyi viszonyok nagymértékben hozzájárultak a szinte periodikusan ismétlődő gazdasági válságokhoz: a tárgyalt időszakban 1873-ban és 1893-ban is komoly recesszió fékezte az ország gazdasági fejlődését. Ebben a "dzsungelben" valóban csak a legrátermettebbek maradtak a felszínen, míg a többségnek az "amerikai álom" csak álom maradt.

2..2.8. A munkavállalói oldal

A versenynek persze pozitív hatása is volt: a polgárháborút követő évtizedekben az árak folyamatosan csökkentek, a reálbérek pedig növekedtek; tehát a közmondásos "gazdasági torta" felszeletelésekor azért az alkalmazottaknak is csurrant-cseppent. A vállalkozói oldal elbürokratizálódásával és szervezettebbé válásával a munkavállalói oldal is megpróbált lépést tartani. A polgárháború alatt húsz ágazati szakszervezet alakult, melyeket a háborút követően megkísérelték az újonnan született szervezetekkel egyetlen szövetségi szervezetbe integrálni, ám az 1870-ben alapított Országos Munkásszövetség (National Labor Union) három év múlva, az 1873-as gazdasági "pánikot" követően feloszlott. Hosszabb életűnek bizonyult az l869-ben létrejött A Munka Lovagjainak Nemes Rendje (Noble Order of the Knights of Labor), mely az egész országot behálózó munkásképviseleti testületet szeretett volna alakítani. A rendkívül liberális módon értelmezett alapszabály szerint mindössze olyan "rossz hírű" embereket zártak ki a "dolgozók" közül, mint az ügyvédek, a bankárok, az alkoholkereskedők és a hivatásos szerencsejátékosok.

A szervezet vezetői – például Terence V. Powderly, a Munka Lovagjainak elnöke – az 1870-es évek végétől az 1890-es évek elejéig a hosszú távú gazdasági eredményeket részesítették előnyben a rövid távúakkal szemben. Ebben a tekintetben élesen különböztek a legtöbb szakszervezettől, melyek közvetlen előnyökért küzdöttek – így a nyolcórás munkanapért, magasabb bérekért, a gyermekmunka eltörléséért. A szervezet 1886-ban 700.000-es taglétszámmal dicsekedhetett, de az ezt követő időszakban elszenvedett kudarcok miatt az 1890-es évek elejére jelentéktelenné zsugorodott. A helyét az 1885-ben alakult AFL (American Federation of Labor) foglalta el mint a legnépszerűbb munkásszervezet, mely mind a mai napig létezik az AFL–CIO részeként. Az AFL a munkások közvetlen érdekeit védte, és nem zárkózott el a sztrájktól sem. Egyik célja a nyolcórás munkanap elérése volt 1886. május 1-jéig. A jelzett napon országszerte tüntetéseket és sztrájkokat szerveztek, melyek Chicagóban – a Haymarket Square-en – a rendőrség és a tüntetők közötti összecsapással értek véget, melynek során többen meghaltak.

2.2.8.1 Amerikai munkásmozgalmi törekvések a XX. század elején

A következő években lezajlott ismételt tüntetés- és sztrájksorozatok ellenére a korai munkásmozgalom nem túl sok eredményt mondhatott magáénak 1865 és 1900 között. A mozgalom gyengesége elsősorban abból fakadt, hogy miközben a nagyvállalatok az amerikai gazdasági élet kulcsszereplőivé váltak, a szakszervezetek továbbra is "kisipari" módszerekkel dolgoztak, s a századfordulón mindössze 868.500 szervezett munkás volt Amerikában – a munkaerő csekély töredéke. A vasúttársaságok, bankok és nagy iparvállalatok hatalmának megtörésére egy másik mozgalom is jelentkezett – végső soron ugyanolyan gyenge eredménnyel, mint a szakszervezetek. A déli, délnyugati és – bizonyos megszorításokkal – a középnyugati farmerek által kezdett mozgalmakat az 1890-es évek elején a Néppárt (People"s Party) fogta össze.

A párt 1892-es omahai programja a nagyvállalati kapitalizmus feletti hatékony ellenőrzésért szállt síkra. Két alapelvből indult ki:

• 1. a kor legégetőbb politikai kérdése a tulajdonviszonyok és az elosztás problémája; és

• 2. a politikai akciók célja a kormányzati befolyás kiterjesztése a gazdasági életre.

A kormányzat legmagasabb rendű feladata az "elnyomás, az igazságtalanság és a szegénység" kiküszöbölése lenne; ennek megfelelően a program a pénzre, a földre és a szállításra összpontosított. A javaslatok között szerepelt a magánbankok felszámolása, a spekulatív földmonopóliumok és az "idegen tulajdon" megszüntetése, valamint a szállítási eszközök állami tulajdonba vétele. A Néppárt mindezeket az elképzeléseket az állampolgári kezdeményezés és a népszavazás kiterjesztésével, a szenátorok közvetlen választásával és olyan intézkedésekkel próbálta megvalósítani, melyek célja a politikai életet demokratikusabbá és a nép által ellenőrizhetőbbé tétele volt. A pártot végül önellentmondásai tették tönkre. Olyan mozgalom kívánt lenni, mely a pártrendszeren kívül rekedtek politikai képviseletét látja el, s mint ilyen, elsősorban kulturális, nem pedig politikai csoportosulás; a nagyközönség előtt azonban politikai pártként jelent meg. A rövid életű politikai párt 1896-ban már a Demokrata Párt részeként vett részt az elnökválasztási küzdelmekben. Sorsa az lett, ami minden "harmadik" pártnak az amerikai politikai életben: egyrészt beleolvadt az egyik meghatározó pártba, másrészt teljesen jelentéktelenné vált az országos politika színpadán.

A forradalmi jellegü technológiai-szervezési változások az Egyesült Államokat a kor vezető gazdasági nagyhatalmai közé emelték. Ez a gazdasági potenciál a XIX. század folyamán elfoglalt földrésznyi területtel társulva azután lehetővé tette az ország aktívabb világpolitikai szerepvállalását. Jelképes módon az Egyesült Államok pontosan a századforduló környékén, az 1898-as spanyol–amerikai háborúval került ki az elszigeteltségből és lépett be a 20. századba, amelyet sokan "Amerika évszázadának" is neveznek.

3. Az amerikai és a japán menedzsment összehasonlító elemzése

Japán és az Egyesült Államok gazdaság-történeti hátterének rövid összefoglalása után, dolgozatom következő részének célja a két ország közötti hasonlóságok és eltérések bemutatása a vállalati működés- és menedzsment folyamatában.

A szervezés és a vezetés, a menedzsment módszereit, technikáit, ismeretanyagát illetően körülbelül a 60-as évekig az USA volt a világ fő “exportőre”, s valamennyi tőkés ország, köztük Japán is az USA-tól tanulta a vállalati tervezést, a minőségszabályozást, a különféle vezetési módszereket stb. A 70-es évektől kezdve azonban Japánban a szervezési és vezetési ismeretek “transzfer-mérlege” megváltozott. Japánban a vezetés és a szervezés a vállalati gyakorlatban formálódik, a kutatók szerepe lényegében a tapasztalatok leírására és magyarázatára korlátozódik. A különféle irányzatok jobbára aszerint különölnek el egymástól, hogy miképpen értelmezik e tapasztalatokat és esetlegesen ezek alapján milyennek látják a jövőt. Amíg a nyugati elméletek többnyire kimondottan normatív teóriák (azt tanítják, hogyan kell szervezni és vezetni), addig a japán elméletek inkább deskriptív valamint magyarázó jellegűek és legfeljebb a hagyományos “japán szellem” érvényesítését illetően tartalmaznak normatív elemeket.

Miközben a világot továbbra is tanulnivágyó, információkra éhes japánok járják (és már igen kevés újat találnak), egyre több nyugati menedzser és tudományos kutató, főleg a korábbi USA-beli tanítómesterek és azok utódai igyekeznek a japán minőségellenőrzési és szabályozási, a termelésirányítási és más specifikus japán vezetési módszereket megismerni és azokat átvenni, nem egy esetben az eredeti amerikai módszer gyökeresen javított, továbbfejlesztett japán változatát reimportálni.

A módszerek átvétele nem megy egyszerűen , ez nem csupán licensz vagy know-how vásárlás, ugyanis a vezetés és szervezés alanyai és tárgyai az emberek, akiknek munkakultúrája, személyisége, s általában magatartása országonként és koronként is többé-kevésbé különböző, nézeteiket, gondolkodásmódjukat eltérő földrajzi, társadalmi, történelmi tényezők befolyásolják, alakítják. A módszerek, technikák sikeressége alkalmazásukon múlik: egyfelől azon, hogy vezetők és szakértők miképpen képesek azokat megérteni, bevezetni, elfogadtatni, másfelől azon, hogy az érdekeltek mennyiben fogadják el, érdekeik, motivációik, értékeik stb. Alapján, általában sajátos nézőpontból ítélik meg azokat. A sikeresség nemcsak a módszeren, technikán, hanem az azokat alkalmazó emberek, csoportok, rétegek, az adott társadalom magatartásán, “beállítottságán” stb. is múlik.

Lényeges különbségek adódnak abból, hogy az európai és az észak-amerikai ember munkakultúrájának, általában magatartásának történelmileg feltárható gyökerei a görög-római kultúráig nyúlnak vissza, s ezzel szemben a lényegesen régibb eredetű indiai kultúra vagy Kelet-Ázsiában a kínai kultúra másféle fejlődést, egyebek közt másféle munkakultúrát és másféle gondolkodásmódot “termelt ki”. Ez a társadalmi élet számos jelenségében figyelhető meg. Témánk köréből például: Indiában, Délleket-Ázsiában, de különösen Japánban a taylorizmust mindig idegen, az ottani, évezredek alatt kialakult, fejlett munkakultúrával össze nem egyeztethető, célszerűtlen módszernek tartották.

3.1 A nyugati és a japán magatartásnormák eltérése

A japán és főleg a nyugati, különösen a japán illetve az amerikai gondolkodásmód, gazdasági magatartás “alapjainak” lényeges különbségeit Simicu Tosijosi, a Dokkyo egyetem professzora (aki hosszabb ideig Kölnben folytatott tanulmányokat) a repülőgép vezetésben használt terminológiával élve “outside-in” illetve “inside-out” kategóriákkal jellemezte. Az “outside-in” esetében a pilóta a folytonosan változó külvilágot látja, ahhoz igazodik, azaz az önszabályozás külső norma szerint történik. Az “inside-out” azt jelenti, hogy a gép pilótája látja a földfelszínt, az előtte levő ablak adja az orientációt és saját immanens normája szolgál alapul az önszabályozáshoz.

• A japánokra az “outside-in” jellemző, elsősorban azért mert mindenkori magatartásukat külső, pontosabban csoportnormák alakítják.

• A nyugatiak magatartás-normája “inside-out” típusú, mert kiskoruktól kezdve neveléssel személyiségükbe erősen determinált értékeket, megalkuvás nélküli meggyőződést, azaz szilárd normát építettek be.

A japán ember megpróbál alkalmazkodni a megváltozott helyzethez, nem pedig magát a helyzetet akarja megváltoztatni, éppen ezért normálisnak tartja a bizonytalan, konfliktusokkal teli helyzeteket. Stabil gazdasági térben “nyugati fejjel”, nyugati normák szerint gondolkodik, azonban ha ez a helyzet megváltozik, hol nyugati, hol japán normákat követ.

A japán vállalatok vezetésében-irányításában sajátos módszereket alkalmaznak, amelyek közül főként a foglalkoztatásra, előmentekre, bérezésre, káderfejlesztésre, a döntésekre, a felelősség érvényesítésére és más hasonló irányítási feladatok ellátására vonatkozó eljárások érdemelnek figyelmet.

3.1.1. Az emberközpontú gondolkodás állandó érvényesülésének okai

A japán vezetési-szervezési elmélet és gyakorlat több mint egy évszázados története nem mutat hullámzásokat, A japánok mindig emberközpontú álláspontot képviseltek és érvényesítettek; a formalisztikus felfogás Japánban csak időnként jutott – s akkor is csak alárendelt – szerephez. Ennek oka részint a máig élő társadalmi hagyományokban, részint – valószínűleg – a japán gazdaság és társadalom állandóan konfliktusokkal terhes állapotában keresendő. A feudalizmus 1868-ban történt megdöntése utáni évtizedekben Japánt mint “későn jött”, ”fejlődő”, a gyarmattá válás ellen lázasan iparosító országot a modern technika és a szakemberek hiánya kínozta. Nyomasztotta továbbá – és nyomasztja ma is – a természeti erőforrások csaknem teljes hiánya, tőkehiány, sőt helyhiány. (Nagyjából Magyarországnyi lakható területen 120 millió ember él. Az iparosítás kezdeti szakasza már a múlté, de a nélkülözéstől való félelem ott munkál a japánokban. Ez a a társadalmi méretekben sokoldalúan jelentkező hiány kétségkívül állandó konfliktusforrás. A japán emberek és vállalatok arra rendezkedtek be, hogy együtt éljenek a konfliktusokkal, a konfliktusok kezelése a vállalaton belül elsőrendű vezetési feladat. A vállalatok nem engedhetik meg maguknak, hogy eltekintsenek a konfliktuskezelés emberközpontú módszereinek alkalmazásától.

A nyugati emberközpontú irányzatok és a japán felfogás között azonban igen lényeges eltérés van. Az előbbiek – csekély kivételtől eltekintve – az embert mint individuumot tekintik, s azt kutatják: hogyan lehetne az egyén megelégedettségét s ezen keresztül munkájának termelékenységét növelni, csoportbeli helyzetét “életminőségét” javítani, érdekeltségét fokozni, feltárni teljesítmény-visszatartásának motivációit stb. A japán “emberközpontúság” középpontjában ezzel szemben a csoport, a közösség áll.

3.2 Az amerikai szervezetelméleti modellek fejlődése

Az amerikai elméletfejlődés legmeghatározóbb alakjait mutatom be a következő részben, melyeknek jelentősége dolgozatom szempontjából abban rejlik, hogy a japán szervezetelméleti megoldások nagy része ezeken alapszik.

A szervezetelméleti fejlődést az alábbi irányzatok alapján mutatjuk be:

• A klasszikus iskolákhoz tartozó irányzatok

• A szervezet-és vezetéselmélet emberközpontú irányzatai

• A legújabb, integrációs törekvéseket tükröző kísérletek

3.2.1. A klasszikus iskolához tartozó irányzatok

3.2.1.1. Taylor és Ford munkássága

Taylor (1856-1905) pályafutását 1878-ban, szakmunkás képesítése ellenére – az akkori gazdasági válság miatt – mint napszámos kezdte a Midvale Steel Companynál. Alulról kezdte, azonban 1884-ben már főmérnökként tevékenykedett. 1890-ben kilépett a Midvale Steel-től, ettől kezdve munkássága a pennsylvaniai bethlemi kohászati vállalathoz kapcsolódik. Forgácsolásra és a rakodómunkára vonatkozó publikációi elsősorban a két említett vállalatnál eltöltött időből származnak. 1893-től kezdve kezdte publikálni eredményeit. Taylor munkássága dolgozatom szempontjából azért kiemelkedően fontos, mert elképzeléseinek nagy része azokat az értékeket testesti meg amelyeket a japán elméletek elvetnek. Taylor nem volt teoretikus beállítottságú ember, művei inkább esettanulmányoknak tekinthetők, mintsem rendszerezett ismeretanyagnak. A Tudományos vezetés alapjai című művének (1903) bevezetésében markánsan megfogalmaz egy akkoriban új gondolkodásmódot, miszerint: “…eddig a személyiség (az ember) állt a középpontban, a jövőben a rendszer lesz az elsődleges”. Bár módszereinek többségét nem tudta a gyakorlatba átültetni, mégis elgondolásainak viszonylagos helyességét bizonyítja az a tény, hogy a későbbiekben munkatársainak sikerült a gyakorlati alkalmazás.

Taylor munkásságának főbb alapelvei:

• Taylor szerint nem szabad a munkást hagyni, hogy az adott feladat végrehajtásának technológiáját maga dolgozza ki: előre meg kell határozni számára az eljárást.

• Általában a fizikai és szellemi munkát és annak végzőit el kell választani.

• A munkás nem több mint egy csavar az olajozottan működő szerkezetben.

• Taylor elgondolása szerint a munkásokat pályaalkalmassági vizsgálatok alapján kell kiválasztani és annak ellenére, hogy a valóságban nem történtek ilyen megfigyelések, elképzelései később helytállónak bizonyultak. Munkatársai közül a pszichológus Münsterberg dolgozott ki ilyen pályaalkalmassági vizsgálatokat.

Taylor egyik legerősebben hangoztatott érve a következő volt: magas bér–alacsony költség. Ezzel azt kívánta elérni, hogy az átlagosnál jobban dolgozók kapjanak az átlagnál nagyobb bért. Követelményei:

• mindenkit a képességeinek, képesítésének szerinti munkával kell megbízni,

• a dolgozóktól azt a teljesítményt kell elvárni, amit egy első osztályú munkás képes nyújtani,

• mindenkinek, aki az adott kategóriában első osztályúnak minősülő munkát végez, az átlagnál 30-100 %-kal magasabb bért kell fizetni.

A teljesítményt a munkásnak elő kell írni. Taylor erre a “task management”, azaz a feladat szerint elvégzendő menedzsment fogalmat vezeti be, így szerinte ezt kell alkalmazni az akkordbér (kialkudott bér) illetve a napibér helyett. Ebben a rendszerben a bérezés azt jelenti, hogy a munkás bére arányos a számára előirt feladatok teljesítésével. Taylor ezt “differenciált darabbér-rendszernek” nevezte el, valójában ez azonban teljesítménybér rendszer volt.

Taylor mindenféle csoportmunkát eltörölt. Mindenki egyéni feladatot kapott, még a rakodóbrigádokban dolgozó munkások is. Szerinte a munkások sokkal hatékonyabban dolgoznak, ha egyéni ambíciójukat tápláljuk. “A csoport tagjainak egyéni hatékonysága szinte mindig a legrosszabb ember szintjére vagy az alá süllyed; a csoportszellem általában lefelé húz mindenkit, ahelyett, hogy felemelne” – írja Taylor 1903-ban.

Fontosnak tartotta az egységesítést (szabványosítást). Egységesítette a szerszámokat, technológiai előírásokat. Az ugyancsak amerikai Emerson az egységesítés követelményeit tovább részletezi ún. hatékonysági elvei között: szükség van műszaki munkanormákra, szabványosított munkafeltételekre, technológiai előírásokra és írásos szabályokra (one best way). A gyártási eljárást műszakilag megtervezték, írásba foglalták, és az adott munkadarabot csak ezzel az előírt eljárással volt szabad megművelni. Így született meg a technológia és a technológus munkaköre.

Nemcsak magukat a műveleteket egységesítették, hanem azok elemeit is. A műveleteket részekre bontották, Gilbreth kidolgozta a mozdulatelemzés módszerét. Az elemzés lényegében az elemi mozdulatok stopperórával való mérésére koncentrál. Célja, hogy kiszűrje azokat a mozdulatokat amelyek feleslegesek a művelet elvégzése szempontjából, valamint a maradó elemeket racionalizálja, így radikálisan csökkentve az egy művelet elvégzésére felhasznált időmennyiséget. Végső soron mindezt a munkavégzés hatékonyságának növelése érdekében. Mindez megteremtette az ergonómia tudományának alapjait.

Ahogy az USA gazdasága egyre jobban fejlődött Taylor mindinkább arra az álláspontra jutott, hogy az elméleti munkát távol kell tartani az üzemtől és ezeket munkairodákba kell telepíteni, amelyben javaslata szerint a következő ún. funkcionális (specialista) vezetők dolgoznak:

• programozó,

• technológus,

• munkanormás,

• fegyelmi ügyekkel foglalkozó mester

Taylor a termelő üzembe a következő specialistákat telepítette:

• Sebességellenőr

• Karbantartó

• Műszaki ellenőr

• Munka-előkészítő

Ezzel Taylor megszüntette a művezetőknek, mint a műhely egyszemélyi vezetőjének a posztját és mint a fentiekből láthatjuk a munkásoknak egy helyett nyolc vezetője lett. Valójában azonban, mint azt a fennmaradt dokumentumok igazolják, Taylor maga sem tudta az egyszemélyű vezető nélküli funkcionális szervezetet meghonosítani.

Emerson 1912-es publikációja szerint lehetséges egyszemélyi vezetéssel kombinált funkcionális szervezetet kialakítani. A törzskari funkcionális specialisták és a termelésirányító ún. vonalbeli részlegek között számos konfliktus lehetséges, mivel mindkét fél a maga sajátos szempontjait kívánja érvényesíteni. Szükség van tehát egy szupra-koordinációra, amelynek funkcióját egy erős irányító és ellenőrző főnök képes csak betölteni, akinek nem kell szükségszerűen szakértőnek lenni sem a törzskari, sem a termelésirányítói vonal ügyeiben, azonban megvan benne a képesség az átfogó irányításra.

Henry Ford volt az, aki bevezette Taylor munkaszervezési elvét és átültette a gyakorlatba. Szervező tevékenységének világszerte elismert eredménye a futószalagszerű gyártás bevezetése. Taylorhoz hasonlóan – Fordnak is az volt a véleménye, hogy a magasabb bérekkel kellőképpen ösztönözni lehet a munkásokat, sőt ő már bizonyos szociális juttatásokról is gondoskodott (jó étkeztetés, saját kórház). A történethez az is hozzátartozik, hogy a velejéig kapitalista I. Henry Ford mindezt állítólagosan csupán azért tette, hogy vásárlóerőt produkáljon saját munkásaiból a gyárában előállított autókhoz.

Hosszas próbálkozás után 1903-ban fogott hozzá, hogy kifejlessze majd később legyártsa az első amerikai piacra szánt gépkocsit, amely végül is három hónap alatt készült el. 1909-ben magyar származású főmérnöke (Galamb József) segítségével kifejlesztette a tömeggyártásra szánt T-modellt. Az árat egyre csökkentette, a termelést az évek folyamán egyre növelte, így a 20-as évek végére már több, mint két millió gépkocsit gyártott. 1913-tól valósította meg a futószalagos gyártást. Mivel a futószalag sebessége adott volt, ez feleslegessé tette az addigi teljesítmény-bérezést, így időbért fizetett. Maximálisan napi nyolc óra munkaidőt írt elő. Egyaránt alkalmazta Gilbreth és Taylor munkaszervezési módszereit a futószalagos munka szervezése során. Ford új elveket érvényesített a futószalag melletti munka megszervezésekor. A hagyományos termelésben a munkát vitték a géphez, Ford azonban fordítva gondolkodott: a gépeket vitte a munkához., a futószalag mellé, azaz a szalagszerű munkának megfelelően helyezte el a berendezéseket. Bár több gépre volt szükség, azonban a megoldás gazdaságosnak bizonyult, mert megszűnt a munkadarabok "körbetalicskázása.“

Ford belátta, hogy a szerelőszalag mellett talán meg fontosabb az időtényező, mint a hagyományos gyártásnál. Csökkentette az alkatrészek számát, hogy ezzel is időt és pénzt takarítson meg. Pontos kooperációs beszállítási és alkatrészgyártásai határidőket szabott meg, amivel lehetővé vált a termelési készletek számottevő csökkentése és alacsony szinten tartása. Ezen rendszer a későbbiekben ismertetésre kerülő Japánból származó “just in time” elv korai alkalmazásának felel meg. A klasszikus irányzat képviselői közül Ford volt az első, aki a nagyüzemi termelés megszervezésének kérdéseivel foglalkozott. Ford paternalizmusa sem tette azonban vonzóvá a futószalag melletti monoton és fárasztó munkát.

A dolgozat limitált terjedelmi miatt, ehelyütt nem térek ki részletesen sem a francia Henri Fayol (1841-1925), sem a kiváló német szociológus, Max Weber (1964-1920) munkásságára, mivel közvetlenül nem tartoznak a dolgozat témájához, azonban nevüket meg kell említeni, hiszen munkásságuk alapvetően befolyásolta e kor vezetési-szervezési elméleteit. Fayol eredményeit néhány szóban mégis ismertetni szükséges, hiszen alapjául szolgál a később az USA-ban 1937-ben kifejlődő Gulick és Urwick nevével fémjelzett POSDCORB modellnek.

3.2.2.2. Fayol elmélete, a POSDCORB modell alapja

Fayol ellentétben a tayloristákkal nem a termelő illetve a végrehajtó munka megszervezésével, hanem a felső vezetés kérdéseivel foglalkozott. Úttörő szerepe volt a vállalatok vezetésének általános kérdéseinek taglalásában. Tudományos kutatásában az iparban eltöltött közel harminc éves tapasztalata segítette.

Fayol egyetértett Taylorral abban, hogy funkcionálisan válasszák szét a munkaköröket a vezetésben, azonban nem értett egyet az egyszemélyi vezetés tagadásával, miszerint „egy meghatározott cselekvésre vonatkozóan a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat.” „Ezt a szabályt alapvetőnek tartom, amely minden mást megelőz.”- írja Fayol. Ennek alapján a következőkben foglalhatjuk össze elképzeléseit.

A funkcionálisan elkülönített dolgozókból álló törzskarnak az egyszemélyi vezető munkáját kell támogatnia: a törzskarokat Fayol a vezetők tanácsadó testületeinek tekinti. Fayol szerint a következő tevékenységi köröknek minden vállalatnál jelen kell lenni, legyen szó bármely nagyságú vállalatról:

• műszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás)

• kereskedelmi tevékenység (beszerzés, értékesítés)

• pénzügyi tevékenység

• biztonsági tevékenység

• számviteli tevékenység

• vezetési tevékenység

A vezetési funkció Fayolnál élesen elkülönül a többi funkciótól, amelyeknek nem feladata, hogy “meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítsa a vállalat társadalmi szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit.”

• Fayol szerint vezetni annyit jelent, mint:

• tervezni,

• szervezni,

• közvetlenül irányítani (parancsolni),

• koordinálni,

• ellenőrizni.

Később a szakirodalom a vezetés fayoli összetevőit a vezetés részfunkcióinak, illetve vezetési funkcióknak nevezte el, amely mint azt a későbbiekben látni fogjuk alapjául szolgált a POSDCORB modellnek. Megjegyzendő, hogy Fayol a vezetési részfunkció ellátására nem kívánt külön szervezeti egységet létrehozni a vállalaton belül. Fayol egyik fontos megállapítása, hogy a vezetési elveket rugalmasan kell alkalmazni, éppen ezért ezen rendszerek eleve nem lehetnek lezártak. Felismerte továbbá, hogy a hierarchikus topológiában kialakul a szolgálati út, amely az egyszemélyi vezetés miatt kötelező. Belátta, hogy sokszor éppen a szolgálati út betartása miatt rugalmatlanná válhat egy vállalat a gazdasági környezet változásaira adott reakcióiban, éppen ezért úgy gondolta, hogy egy ún. “híd” alkalmazásával rövidre lehetne zárni ezt a kérdést. A hierarchia elve ugyanis nem szenved csorbát, ha az azonos szinten levő vezetők felhatalmazzák a nekik alárendelt részlegek vezetőit, illetve beosztottait a közvetlen kapcsolatteremtésre. A törzskari szervezetről kialakított elképzelésében új elem, hogy nemcsak a legfelső vezető mellé rendelt egy döntés-előkészítő és szakmai tanácsadó törzskart, hanem az alsóbb szinten levő vezetők mellé is javasolta azok kialakítását.

Összefoglalva a taylorista munkaszervezéséi módszerek – úgy tűnik – elsősorban azokban az országokban keltettek figyelmet, ahol viszonylag magas volt a szakképzetlen munkaerő aránya. Például Magyarországon a két világháború között, német mintára racionalizálási mozgalom formájában fejlődött ki. Németországban kezdettől fogva nagy figyelmet kapott Taylor munkásága. Az I. Világháború után a taylorizmust igyekeztek felhasználni a gazdasági nehézségekből történő kilábalásra.

3.2.2. Az emberközpontú (humanisztikus) irányzat fejlődése

A századfordulón és a XX. század első éveiben kialakuló klasszikus irányzat felbecsülhetetlen lendületet adott a szervezet és vezetéselmélet fejlődésének. A kor teoretikusainak nagy része maga is gyakorló vállalat vezető volt, azonban a gyáripari fejlődés viharos ütemben változó feltételeire már új megközelítéseket kellett alkalmazni.

Ezen elméletetek az embert állították vizsgálatuk középpontjába, gyakorlatilag a klasszikus irányzat tagadásaképpen, hiszen maga az “éles” vállalati élet gyakorolt bírálatot a klasszikus iskolai tanai felett. 1920-ban Chicagoban, az American Telephon and Telegraph Company egyik vállalatánál kezdődött minden, ez volt a Hawthorne-i kísérlet, amelyben egyértelműen bebizonyosodott, hogy fiziológia tényezők mellett legalább akkora súllyal pszichológiai tényezők is meghatározzák az emberi teljesítőképességet.

A kísérletekbe bekapcsolódtak a Harvard Business School munkatársai is, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger és T.N. Whitehead. Öt éves kísérletsorozatból azt a következtetést vonták le, hogy az esetlegesen növekvő munkateljesítmény nem a munkakörülmények megváltozására vezethető vissza, hanem a társas kapcsolatok minőségének javulására, a motivációra valamint a felügyelet módjában bekövetkezett változásokra. Ezek voltak az első, tudományos igényességgel megfogalmazott állítások a taylori elmélet alkalmazhatóságának korlátairól, illetve a szociális és érzelmi körülmények szervezetekben játszott lényeges szerepéről.

Kast és Rosenzweig (1979) nyomán összefoglalhatjuk az irányzat legfontosabb eredményeit:

• A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai-gazdasági rendszer is. A szervezet mint gazdasági rendszer befolyásolja az egyéni szervezeti szerepek kialakulását, és saját normákat alakít ki, amelyek eltérhetnek a formális szervezet által előírtaktól.

• Az egyéneket nemcsak gazdasági ösztönzőkkel, hanem különböző társas és pszichológiai tényezőkkel is lehet motiválni. A viselkedést olyan tényezők is befolyásolják, mint az érzések, érzelmek és az attitűd.

• Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező. A csoportnak nagy szerepe van az egyes munkások attitűdjének és teljesítményének meghatározásában.

• A formális struktúrán és hatalmi pozíción alapuló vezetési módszereket a pszichoszociális megfontolások bekapcsolásával jelentősen át kell alakítani. A HR (Human Relations) irányzatnak a “demokratikus” vezetési stílus jobban megfelel mint az “autokratikus”.

• A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi megelégedettségükkel. A megelégedettség és a teljesítmény egyenesen arányos.

• Kiemelt a szerepe a működőképes kommunikációs csatornáknak, amelyek hidat képeznek az egyes hierarchikus szintek között mind vertikálisan, mind horizontálisan. A munkások részvétele segíti a törzskart a döntések meghozatalában.

• A vezetésnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van.

• A szervezeti tagokat nagyobb teljesítmény elérésére motiválhatjuk azzal, ha bizonyos szociálpszichológia szükségletüket kielégítjük.

Megállapíthatjuk, hogy a klasszikus iskola (X elmélet) és a Human Relations (Y elmélet) között az ellenvetések a következő főbb pontokban hangsúlyos:

• A szervezet leszűkítése a formális szervezeti tényezőkre

• A racionális, természettudományos szemléletmód eluralkodása

• Az ember szerepének alulértékelése

A fentebb említett X és Y elméletek összevetését Douglas McGregor (1960) tanulmánya foglalja össze. McGregor abból indul ki, hogy minden vezető döntési tevékenysége mögött felfedezhetők az emberi természetről és viselkedésről alkotott feltételezések. Éppen az emberi természetről vallott nézeteiben ragadható meg talán a legérzékletesebben a klasszikus és a HR iskola közötti különbség.

A klasszikus iskola szerint:

• Az átlagemberben veleszületett idegenkedés van a munkával szemben, a vezetés feladata, hogy különféle eszközökkel ezt ellensúlyozza.

• Az engedékenység, a vezetői jó szándék nem célravezető, helyette a legtöbb embert valamiféle módon kényszeríteni kell arra, hogy munkáját megfelelően végezze.

• Az átlagember nem szereti a felelősséget.

McGregor szerint ezen megállapításokat sokszor a valós élet is alátámasztja, vannak azonban bizonyos belső következetlenségei, amelyeket az Y elmélet képes kiküszöbölni:

• Az átlagember nemhogy nem idegenkedik a munkától, hanem éppen ellenkezőleg, kívánatos számár a a munkával járó szellemi és testi erőfeszítés.

• Ha azonosul a vállalati célokkal, nemhogy nincs szükség kényszerre, ellenőrzésre, hanem képes magát ellenőrizni és irányítani.

• Az elkötelezettség természetesen nem egyoldalú, azért a vállalatnak valamilyen módon motiválnia kell a dolgozót.

• Megfelelő feltételek esetén az átlagember elvállalja a felelősséget, sőt keresi azt.

• Az alkotóképesség, a lelemény, a képzelőerő a legtöbb ember veleszületett képessége.

• A modern ipari élet feltételi közt az átlagember szellemi potenciálját csak részben használják ki.

Az ún. ipari pszichológia a múlt század végétől többé-kevésbé bevezetett módszer volt az USA-ban, amely a HR térhódításával még magasabbra állította a mércét. Elsősorban Sigmund Freud munkásságának köszönhetően nőtt meg arra az igény, hogy a pszichológusok eljussanak az emberi lélek legbensőbb zugaiba is. A tudományos kutatások az 1930-as, 40-es évektől kezdve koncentráltak az emberi viselkedés megértésére, a csoportdinamikára és a szervezeti személyközi viszonyok leírására. A II. Világháborút követően egyre határozottabban körvonalazódott egy új tudományág, amelynek alapja a szociológiai, pszichológiai és a vezetéstudományi elméletek fejlődése volt. Ezt nevezi az irodalom Szervezeti Magatartástudománynak (Organizational Behavior). Célja az egyéni, a csoport és a szervezet szintű magatartás vizsgálata a szervezeti lét kondíciói között.

Ez az a tudományág, amely tematikusan összefoglalja napjainkban a szervezet és vezetéselmélet emberközpontú irányzatait. Kurt Lewin, Chester Barnard és Herbert Simon munkássága kiemelkedő az SZM-ben.

3.2.3 Integrációs törekvések

Láthattuk, hogy eddig két jellegzetes nagy vonulatot különíthetünk el a szervezéselmélet fejlődésé során:

• A klasszikus iskola a szervezetek dologi-technikai oldalát helyezte előtérbe

• A HR az emberi oldal szerepét hangsúlyozta

Mint általában az élet egyéb területein sem állíthatjuk biztonsággal, hogy valami csak “fekete” vagy “fehér”, ez esetben is várható volt, hogy a tudomány megpróbál valamiféle arany középutat találni, átvenni az elméletekből az olyan elemeket amelyek adaptálhatók adott környezethez. Ezen dolgozat keretei nem alkalmasak az integrációs elméletek hosszabb taglalására, ezért a továbbiakban pontokba szedve osztályozom őket.

Aszerint, hogy a szervezetek kialakulásában a strukúrát meghatározó tényezőkre és az ezekhez való alkalmazkodásra helyezik a hangsúlyt megkülönböztetjük a

• RENDSZERELMÉLETET

• TRANZAKCIÓS KÖLTSÉGELMÉLETET

• KONTINGENCIA (SZITUÁCIÓ) ELMÉLETET

• ERŐFORRÁS FÜGGÉS ELMÉLETET

• INTÉZMÉNYI (INSTITUCIONALISTA) ELMÉLETET

Ha a a szervezetek kialakulásában a szervezetek választási lehetőségeire helyezik a hangsúlyt megkülönböztetjük a:

Dolgozatom nem tűzte célul a fent említett elméletek kifejtését, de azt gondolom, hogy csak ezeknek tükrében értelmezhető munkám következő és egyben záró fejezete, amelyben megpróbálok választ adni arra, hogy mi is a tulajdonképpeni különbség a japán és az amerikai menedzsment módszerek között, valamint kitérek néhány speciálisan japán menedzsment módszerre is.

3.3 A vezetési és szervezési gondolkodás fejlődése 1945-től napjainkig Japánban

A totális háborús vereség után megindult a “nyugati technológia” importja, amin többek között az amerikai menedzsmentmódszereknek, a nyugati döntési eljárásoknak, a minőség-ellenőrzés statisztikai módszereinek behozatalát és meghonosítását kell érteni.

A mai modern japán vállalat lényegében a tradicionális családi rendszer újabb nyugati technikákkal modernizált folytatása. Célszerű rámutatni, hogy a japán kutatók a technikai rendszert illetően nem látnak különbséget a Nyugat és Japán közt; szerintük az eltérés az “emberi rendszerben”, az emberek közötti kapcsolatokban van. Maguk a japánok – legalábbis a műszaki rendszereket illetően – nem érzik magukat fölényben a fejlett ipari országokkal szemben, viszont emberi kapcsolataikat jobbnak tartják. Meglehetősen általános az egyetértés abban, hogy a vezetés és a szervezés japán rendszere eltér a nyugatitól. Az egyik legnevesebb menedzsment kutató, Kano Tojohiro vitatja ugyanakkor azt a felfogást, amely szerint a japán vállalatok belső irányítási rendszere történelmi hagyomány volna. Azt tartja, hogy lényegében 1945 után alakult ki és megítélése szerint tévedés azt hinni, hogy kizárólag japán specifikum: másutt is van tartós foglalkoztatás, lazán körülhatárolt munkakör, szenioritási rendszer stb. Koike Kazuo még ennél is tovább megy: tagadja, hogy a dolgozókat sokoldalúbban képeznék ki, mint másutt, vagy hogy a munkás állásbiztonsága az életre szóló foglakoztatás révén nagyobb lenne, mint másutt.

A különbségek fennmaradását valló, ún. divergenciaelméletek fő képviselői jórészt szociológusok és antropológusok. Közülük Hazama Hiroshi és a neves szociológus, Ivata Rjuusi álláspontja csak abban különbözik egymástól, hogy a modern vállalati “nagy családot” Hazama a középkori háztartásra (ije) vezeti vissza – amint azt az előbb felvázoltuk –, Ivata viszont a nagyobb faluközösségre (mura). A legnevesebb szociológus Nakane asszony is határozottan állást foglal a japán kultúra önállósága, a sajátos japán gondolkodásmód mellett, és szembeszáll azokkal a nézetekkel, amelyek szerint a tradicionális értékek és intézmények “premodernek” lennének.

Van olyan közgazdasági nézet, amelyik a japán “lágy” szervezetet a tervgazdálkodó, illetőleg a piacgazdálkodó “kemény” vállalattípusokkal szemben egy harmadik típusként fogja fel. Ez a szervezet jórészt menedzserek, nem pedig tulajdonosok személyes irányítása alatt áll, és ezért – az adott irányzathoz tartozó kutatók szerint – már nem is kapitalista vállalat. Noha a japán vállalatok “lágyabb” szervezetek, mint akár a a nyugati tőkés vállalatok, ez a különbség nem elegendő ok arra, hogy különálló harmadik típusról beszélhessünk.

Amennyire komoly befolyással voltak a japánba 1945 után importált szervezési-vezetési módszerek, annyira visszahatott a nyugatra ugyanezen módszerek tökéletesítése. Ugyanakkor a Japán gondolkodásmód is megváltozott a módszerek hatására, csakúgy mint a rohamosan fejlődő gazdasága is változtatott a vállalat menedzselési módszereken.

Torsten Veblen (a konvergencia-irányzatok atyja) 1951-ben tett nyilatkozata szerint szerint a japán technológia import maga után vonja a nyugati kultúra, a nyugati magatartásnormák, erkölcsi értékek átvételét is. A japán kutatókat viszont jobban érdekli, hogy a társadalmi-gazdasági változások mennyiben szoríthatják majdan háttérbe a “japán szellemet”, a tradicionális vezetési és szervezési rendszerek mögötti intézményeket és értékeket. A japán Termelékenységi Központ kézikönyve (1981) szerint a következőkben: a gazdasági növekedés ütemének csökkenése, japán multinacionális vállalatok színre lépése, technológiai innováció.

Szaszaki (1981), a tokiói Szophia egyetem professzora még az összeomlás lehetőségével is számol. Attól tart, hogy “a japán étosz és a nyugati logosz”, azaz a japán szellem és a nyugati technológia jobb kombinációjának megtalálása nélkül a vállalatok önmagukat semesítik meg. Annyi bizonyos, hogy kevesen látják a társadalom vebleni “nyugatosításában” a kiutat.

A gazdasági növekedés valóban lelassult, ami már csak azért is érzékenyen érint a menedzsment-rendszert, mert a recesszióban sem lehet (elvileg) elbocsátani az alkalmazottakat. Több kutató azt állítja, hogy a növekedés korszakában még megfelelő japán munkaügyi rendszer ma már elavult. Azonban ezek a nézetek nem veszik figyelembe, hogy a tradicionális rendszer alakítható anélkül, hogy az alapjául szolgáló értékrendszert megbolygatnák. Eddig még mindig sikerült valahogyan a feleslegessé vált munkaerőt kompromisszumokkal leépíteni, például korai nyugdíjazás magasabb végkielégítéssel, áthelyezéssel stb.

A japán multinacionális vállalatok nemzetközivé válása során nem exportáltak sajátos menedzsment-rendszereket, hanem a saját, már meglevő rendszereiket adaptálták az adott környezethez. A belátható jövőt tekintve a japán társadalom – úgy tűnik – továbbra is a maga útját járja, ezen belül a vezetési-szervezési gondolkodás ezután is jórészt más értékrendszereket követ, másféle racionalitást érvényesít mint az amerikai.

3.4. A vállalat tevékenységi rendszere

3.4.1. A vállalati stratégia

A stratégia a vállalati működés vezérfonala, meghatározásához három fő kérdésben kell a vállalatnak döntésre jutni, melyek együttesen alkotják a stratégia tartalmát:

• Meg kell határozni a vállalat küldetését, és ebből le kell vezetni a vállalat működési körét. A küldetés megfogalmazásában általánosan szerepel, hogy milyen igényt és hogyan akar a vállalat kielégíteni. A stratégia feladata, hogy a lehetőségek közül kiválassza a ténylegesen megvalósítandót azaz konkretizálja a vállalat működési körét.

• A vállalatnak a küldetését úgy kell végrehajtania, hogy közben tartós versenyelőnyre tegyen szert. Ehhez az szükséges, hogy ne egyszerűen azt vizsgálja, hogy mit akar és mit tud végrehajtani, hanem azt, hogy mit tud másoknál jobban végrehajtani. Össze kell tehát vetnie a piaci lehetőségeket és fenyegetéseket saját erős és gyenge pontjaival, s működési körét ennek megfelelően kell meghatároznia.

• Az érintettek tevékenységét és saját erőforrásait úgy kell összehangolnia, hogy fellépjen a szinergia, miszerint a részek egyszerű összegénél egy rendszer több.

Ezen kérdések megválaszolásához mindenképpen feltételezni kell a vezetői tudatosságot., melynek feltétlenül tartalmaznia kell:

• Egy képet, értékelést magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, ill. mindezek jövőjéről.

• Egy algoritmust a stratégiai elképzelések megvalósításáról.

• Egy visszacsatolásos mechanizmust a stratégia alkalmazásával elért eredményekről, ill. ezek összevetéséről az eredeti szándékokkal.

E három elem (stratégiai terv, megvalósítási- ill. visszacsatolási mechanizmus) együttes integrált alkalmazását stratégiai menedzsmentnek nevezzük.

3.4.1.1. A stratégia kialakítása- a stratégiai tervezés

A stratégiai tervezés folyamata elemzésekkel kezdődik, amelyek lényegében a „ Hol tartunk most s hogy jutottunk ide?” kérdésből kiindulva keresik a választ a jövőbeni lehetőségekre, döntési alternatívákra.

A stratégiai tervezés során az alábbi kérdésekre kell választ adni. Melyek a vállalat fejlődését, versenyhelyzetét meghatározó erős és gyenge pontok? Hogyan fogalmazható meg az erősségek megtartásának és a gyengeségek javításának, vagyis a vállalati versenyhelyzet javításának alternatívái? Így a működési kör meghatározásakor lényegében a fogyasztó, a versenyelőny vizsgálatakor a versenytársak játsszák a fő szerepet, míg a szinergia meghatározásakor arra a kérdésre kell válaszolni, hogyan szervezzük össze a belső érintetteket a külső érintettekkel a meghatározott feltételi rendszerben.

3.4.1.1.1. A működési kör meghatározása

A küldetés meghatározásához elegendő a működési kör nagyvonalú körülhatárolása a stratégia alkotás első lépéseként azonban pontosan meg kell határozni. Ehhez a következő három tényezőt kell egyidejűleg definiálni.

• Azon szükségletek igények, melyeket ki akarunk elégíteni

• Azon fogyasztói csoportok melye igényeit ki akarjuk elégíteni

• Az igény kielégítéséhez használt eljárások módszerek

Új fogyasztó és új igény kielégítése a marketingstratégia, új eljárás alkalmazása az innovációs stratégia függvénye. A működési kör kiterjesztését diverzifikációnak nevezzük, melynek mértéke és módja a vállalati stratégia egyik központi eleme. A diverzifikáció révén az igénykielégítés orientációja szempontjából homogén Stratégiai Üzleti Egységek jönnek létre.

3.4.1.1.2. A versenyhelyzet elemzése

A versenyhelyzet elemzése és a vállalat pozíciójának meghatározása, ill. a versenyben elérni a kívánt célt a stratégia meghatározás második jelentős tényezőcsoportja. A versenyhelyzet vizsgálatát két szinten kell elvégezni: egyrészt a vállalat egészére, másrészt a SBU-kra (Strategic Business Unit).

A versenystratégia elemzése vállalati szinten azt igényli, hogy áttekintsük a vállalat számára releváns piacokon a milyen kapcsolatokat tud kiépíteni a az ugyanitt megjelenő fogyasztókkal, versenytársakkal, szállítókkal.

Az ábráról leolvasható, hogy a vállalat versenyhelyzete csakúgy mint tevékenységi körének meghatározása nagy mértékben függ a marketingtől és a vállalat innovációs stratégiájától. A versenyhelyzet elemzését a vállalatnak saját helyzetének felmérésével kell kezdeni. Meg kell határoznia, mik a vállalat erős és gyenge pontjai, milyen szervezeti és gazdálkodási erőforrásokat képes mozgósítani, milyen a piacról érkező fenyegetéssel kell számolnia (SWOT analízis). A SWOT analízis során kapott kép alapján kell a vállalatnak meghatározni a stratégiai célok eléréséhez legoptimálisabb versenystratégiát.

A versenyhelyzet elemzésének másik szintje a SBU-k elemzése. A SBU-k meghatározása sokszor épp a vállalati működés egyes területeinek versenyben való helyzete szerint történik. Ez egy sajátos portfolióelemzést igényel, melyben a SBU-k versenyhelyzetét egymással, s a vállalati stratégia egészével összevetve értékeljük. Az elemzést rendszerint ún. portfoliómátrixokkal végezzük. A módszer két legismertebb modellje a Boston Consulting Group által kifejlesztett ún. piaci növekedés-piaci részesedés mátrix, valamint a General Electric piaci vonzerő-versenyhelyzet mátrixa. Ezek részletes ismertetése ezen szakdolgozatnak nem feladata. A portfolióelemzések előnye, hogy a hogy viszonylag kiegyensúlyozott, illetve a vállalati célokkal összhangban álló erőforrás elosztást tesz lehetővé az SBU-k, divíziók között.

3.4.1.1.1.3 Szinergia

A stratégia tartalmának harmadik összetevője a belső erőforrások és a szervezet olyan összehangolása, amely biztosítja a vállalat eredményes működését. A stratégiai tervezés során végrehajtandó elemzések e téren a vállalat erőforrás-gazdálkodására és szervezetelemzésére terjed ki.

3.4.1.2. Megvalósítás és visszacsatolás

A stratégia megvalósítása a vállalat külső környezetének és belső viszonyainak közegében folyik. A kiválasztott stratégia sikeres megvalósításának fő feltétele az, hogy mennyire hozható a tényezőknek e két csoportja összhangba egymással. A megvalósítás körülményei a stratégiai menedzsment folyamatában dinamikusan változnak, s állandó alkalmazkodást igényelnek. A stratégia alkalmazása az alábbi négy lépében történik.

3.4.2.1. A szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása és elosztása.

A stratégia megvalósítása többé-kevésbé jól meghatározható mennyiségű és struktúrájú erőforrás biztosítását igényli. A meglévő ill. megszerezhető erőforrásokat el kell osztani a vállalaton belül a különböző tevékenységcsoportok, funkciók, szervezeti egységek között. A stratégiai erőforrás elosztás legfontosabb sajátossága, hogy erősen differenciál a szervezeti egységek között a stratégiának megfelelő prioritások szerint. Ez a követelmény erős felsővezetői hozzáállást igényel.

3.4.1.2.2. Szervezetalakítás

A stratégia kialakításakor a meglévő szervezeti adottságok nagy szerepet játszottak, ugyanakkor a stratégia megvalósítása szervezetalakítással is jár, a szervezetet kisebb-nagyobb mértékben hozzá kell igazítani a stratégia által meghatározott egyéb tényezőkhöz.

3.4.1.3. Vezetés, irányítás

A stratégia megvalósítása a mindennapos vállalati működés folyamatában megy végre. Ennek a működésnek a stratégiával összhangban lévő szemlélettel és módszertannal történő irányítása a stratégia megvalósításának fontos tényezője. A felső vezetésnek meglehetősen jól körülhatárolható feladatokat kell végrehajtania a megvalósítás szakaszában. A stratégia és az operatív menedzsment harmóniájának megteremtése alapvető jelentőségű a tervezett és a megvalósult stratégia összhangja szempontjából. A kétféle vezetetés eltérő technikákat is igényel. A stratégia bevezetésekor szükség van néhány feladat megoldására. A stratégiai elkötelezettség elérésére a vállalatvezetésnek számos eszköz áll rendelkezésére. A célok alapján történő vezetés azt jelenti, hogy a közösen kialakított és elfogadott célok olyan megegyezést jelentenek, amelyek betartását az egyes szervezetek vezetőitől elvárják, a vállalat felsővezetője ugyanakkor olyan értékelési rendszert alkalmaz velük szemben , amelynek alapja az, hogy milyen mértékben sikerült a közösen elhatározott célokat teljesíteni. A motivációközpontú vezetés szoros összefüggésben van a vállalatnál hagyományosan alkalmazott ösztönzési rendszerekkel. A stratégiával való azonosulást, motivációt erősítő eszközök között jóval nagyobb szerepet kell kapniuk a pozitív ösztönzőknek. A szervezeti kultúra központú vezetés lényege, hogy a stratégiát támogató szervezeti kultúrát kell kialakítani. Ez azt jelenti, hogy az egyes szervezetek alapfilozófiájának, közösen elfogadott értékrendjének, szellemének hagyományainak szokásainak és a vállalati stratégiának összhangját meg kell teremteni.

3.4.1.4. A teljesítmény értékelése

A működés során a vállalat mérhető és nem mérhető tényezőkkel leírható teljesítményt nyújt. E teljesítmény színvonala a stratégiaértékelésének alapja, erre épülnek azok a visszacsatolások, amelyek a stratégiai menedzsment folyamatát teljessé teszik. A vállalati stratégia ezen elméleti összefoglalása után néhány példán keresztül bemutatom, hogy mindez hogyan valósul meg a japán illetve amerikai vállalati gyakorlatban.

3.4.2. A stratégiaalakítás sajátosságai az amerikai és japán vállalatoknál

A vállalati stratégiáról általában elmondható, hogy mind a japán mind az amerikai vállalatok esetében a stratégia rövid megfogalmazása alapvetően marketing és innovációs célokat foglal magában. Így az vonatkozik a megcélzott piaci részesedés nagyságára, a versenytársakhoz viszonyított helyzetre, vagy a vállalat által előállított termék illetve szolgáltatás újdonságtartalmára. Ugyanakkor a marketing és innovációs stratégián belül az egyes elemek súlya az eltérő értékrend és kulturális tényezők következtében különbözik a kétféle vállalatvezetési rendszerben. A stratégia alapját képező elemzésekhez alapvetően ugyanazokat a módszereket, eszközöket használják Japánban mint Amerikában. Ennek oka, hogy a Japán vállaltok is előszeretettel alkalmazzák az Amerikában kifejlesztett SWOT analízist és a különböző portfolióelemzési metodikákat. Az eltérés a stratégia megvalósításában mutatkozik meg.

A működési kör meghatározására tipikus japán példa a Toyota stratégiája, melyet egy tanácsadó „ lassú, de biztos előrehaladás”-nak nevezett. Ez azt jelenti, hogy sok apró lépést kell ahhoz tenni, hogy a vállalat lehagyja a mezőnyt. A piaci részesedés számokkal is mérhető növekedését új gépkocsitípusok kibocsátásával, K+F tevékenységének látványos növelésével szeretné elérni. Az innovációban azonban szemben amerikai versenytársaival nem a látványos megoldások kifejlesztésére törekszik, hanem a gyakorlati gyártástechnológiára összpontosít. A végső cél pedig az, hogy a Toyota gyár az egész világot behálózza és mindenütt legyen termelőüzeme, ahol az gazdaságilag indokolt.

Mint azt az elméleti áttekintés során már említettem a működési kör meghatározása valamint a versenytárselemzés nagy mértékben függ az alkalmazott marketing és innovációs stratégiától ez a téma a későbbiekben a funkcionális részstratégiák tárgyalásakor kerül bővebb kifejtésre. Elöljáróban annyit említenék, hogy az amerikai és japán marketingstratégia közötti legfőbb eltérés abban mutatkozik meg, hogy míg az amerikai vállalatok marketingje haszonorientált, a japán vállalatok a piaci részesedés növekedését helyezik előtérbe. Az innovációs stratégiában pedig alapvető különbség, hogy míg az amerikai vállalatokat inkább az új igények generálása jellemzi, addig a japánok a már meglévő igények minél magasabb színvonalú kielégítését tartják szem előtt termékeik állandó tökéletesítésével.

A stratégia megvalósításának folyamatában a klasszikus elméletnek megfelelően a legnagyobbak közé tartozó amerikai cégeknél végzett vizsgálatok alapján megállapítható, hogy a szervezeti struktúra követi a stratégiát. Ugyanez figyelhető meg a japán vállalatok körében is. A korábbiakban már említett Toyota esetében az új modellek menedzselésére a cég főmérnöki beosztást létesített, s annak hatáskörét kiszélesítette. A vállalat termelési rendszerét is a stratégiához igazította. Fejlesztő kutatása révén lényegesen gyorsabb gyártást tett lehetővé mint amerikai társai. Ezt a folyamatot tovább gyorsította a hatékony team-munka megszervezése, miszerint szorosabbra fűzték a termék- és termelési főmérnök együttműködését, ami lehetővé tette a gépek fejlesztésének és a prototípusok tesztelésének egyidejű végzését. A vállalat termelési rendszerét a Japánban oly népszerű JIT (Just in time)-ra építi, mely a termelésről szóló fejezetben kerül részletezésre.

A stratégiai vezetés a Japán vállalatoknál a szervezeti kultúra központú vezetés ötvözése a motiváció központú vezetéssel a szervezeti kultúra dominanciája mellett. A vezetési mód kialakítása a Japán vállalatok esetében viszonylag egyértelmű a kulturális hagyományokból következően a japán munkások erős elkötelezettsége és a sajátos japán emberi erőforrás menedzsment következtében, melyet a későbbiekben részletesen bemutatunk. Az amerikai vállalatok körében is egyre inkább terjed a munkavállalók „Japán módra” történő stratégiatámogató ösztönzése, mely egyaránt lehet anyagi (Pl.: a Mars Rt-nél a mindig időben érkezők a heti bérük 10%-át megkapják jutalomként), vagy emocionális ösztönzés (Pl.: a Tupperware vállalat heti rendszerességgel gyűléseket szervez értékesítéssel foglalkozó alkalmazottai iránti megbecsülése kifejezésére és buzdításukra).

A vállalati stratégia ezen rövid összefoglalása után a vállalti működés részletes bemutatása a további fejezetekben az egyes funkcionális részstratégiáknál történik.

3.4.2. Marketingstratégia

A marketingelmélet elemzésénél a szakértők általában megállapítják, hogy a nyugati vállalatok (beleértve az amerikai vállalatokat) marketingje haszonorientált, míg a japánoké a piaci részesedésre irányul. A japán marketingstratégia elemzésére összehasonlításokat végeztek több japán és nyugati vállalatot.

Az első kérdés az volt, hogy a vezetők milyen mértékben bíznak a marketingstratégiájukban. A nyugati cégeknek csak egyharmada, a japán cégek kétharmada érezte úgy, hogy a marketingstratégiájuk jó volt.

A nyugati cégek általában később lépnek be az új piacra, és többnyire defenzív indokkal: „be kellett lépni hogy fennmaradjunk”. Ezzel szemben a japánoknak sokkal szakszerűbb és világosabb céljaik vannak 70 %-uk szerint mozgásuk egy átfogóan tervezett terjeszkedés része, vagy pedig potenciálisan igazodik a piachoz. A japán vállalatok 87%-ának célja az erőteljes növekedés és piacuralom, míg a nyugati vállalatoknak csak 20%-a gondolkodik így. Rájuk inkább a „status quo” megőrzése a jellemző, a japánok pedig be kívánják keríteni, majd meghódítani a piacot.

A második kérdésben az szerepelt, hogy mi a fontosabb: a rövid távú profit vagy a hosszú távú jövedelmezőség? A nyugati vállalatoknál 86 %-ban az azonnali profitszerzés tűnt ki, a japánoknál viszont a távlati érdek dominált, a válaszadók több mint 60 %-a ezt emelte ki.

Arra a kérdésre, hogy mi szerepel a vállalati stratégia gyújtópontjában, a következő válaszokat adták:

A japánok tehát a volument növelő összetevőkre összpontosítanak, míg a nyugati cégek ebben a kérdésben maradi álláspontot képviselnek. Emiatt gyakran csökkentették a beruházást, az esetleges költségeket (reklám, eladásösztönzés, piackutatás) és a termékfejlesztést. Piaci helyzetük romlásának oka a rövid távra tervezett profitszerzés és defenzív jellegű stratégiájuk.

A sikeres, korszerű marketinget két alapelv mozgatja- a szegmentálódás és a helyezkedés. A nyugati marketingigazgatókra jellemző, hogy a piacot nem tekintik különleges szegmentumokból állónak, vagy ha mégis, a piac alacsonyabb árfekvésű szegmentumaira átfogóan figyeltek, míg a japánok elsősorban a magas potenciállal rendelkező szegmentumokra összpontosítottak.

A megkülönböztető előnyök értékelése a versenymagatartás szempontjából igen fontos tényező. Íme az ilyen jellegű kérdésekre adott válaszok összesítése.

A japánok által alkalmazott marketingösszhangban van a stratégiai céllal. Termékpolitikájuk a magas minőség és a tetszetős jellegzetességek szerepét hangsúlyozza. A japán cégek többsége úgy ítélte meg, hogy termékük minőségben túlszárnyalta a versenytársakét.

3.4.3 Innovációs stratégia

Innováció: Az innováció fogalmát Schumpeter vezette be a közgazdaságtanba századunk 30-as években. Ő a termelési tényezők új kombinációjában jelöli meg az innováció lényegét és abban, hogy az ilyen típusú törekvéseknek van személyes hordozója, mégpedig nem a feltaláló, nem is az eszköz tulajdonosa, hanem a vállalkozó. Felfogása valamennyi innovációval foglalkozó elméletnek kiindulópontja lett. Schumpeter az innováció öt alapesetét különbözteti meg:

• 1. Új, tehát a fogyasztók körében még nem ismert javak, vagy egyes javak új minőségű előállítása.

• 2. Új, tehát a kérdéses iparágban még gyakorlatilag ismeretlen termelési eljárás bevezetése, amelynek azonban nem kell új tudományos felfedezésen alapulnia, valamely áruval kapcsolatos új kereskedelmi eljárás is lehet.

• 3. Új elhelyezési lehetőség, vagyis olyan piac megnyitása, amelyen a kérdéses ország iparága még nem volt bevezetve.

• 4. Nyersanyagok vagy félkész áruk új beszerzési forrásainak megnyitása.

• 5. Új szervezet létrehozása vagy megszüntetése.

A japán vállalatokhoz képest a legtöbb amerikai cég nagyobb különbséget tesz egyrészt a kutatás és fejlesztés (továbbiakban K+F), másrészt a termelés és a marketing tevékenység között. Az amerikai vállalatok kutatói és tervezőmérnökei többnyire olyan kutatóhelyeken dolgoznak, amelyek mind földrajzilag, mind kulturálisan elkülönülnek maguktól a gyárüzemektől, raktáraktól és értékesítési intézményektől, ahol elgondolásaik végső soron testek öltenek. A kutatóhelyeket általában idilli természeti környezetben tágas, korszerű épületekben helyezik el. A kutatókra és tervezőmérnökökre gyakran úgy tekintenek, mint akik fontosabb és társadalmilag jobban megbecsült munkát végeznek, mint a gyári műhelyekben dolgozó honfitársaik. A K+F sokszor csak lazán kapcsolódik a vállalat többi tevékenységéhez. A kutatóintézetekből kikerülő javaslatokat először a piaci és pénzügyi elemzők külön-külön megvizsgálják, és csak azután – amennyiben jóváhagyják őket – adják tovább a gyártási műveletek mérnökeinek, technikusainak és a termelésben dolgozó munkásoknak, akik megtervezik és végrehajtják a termék gyártási és elosztási műveleteit.

Japánban a K+F a gyártástechnológiai és gyártástervezési folyamatokkal egyidejűleg történik. Nincsen semmiféle földrajzi vagy kulturális szakadék. Az eljárás során az újítás szakadatlanul ingázik a fejlesztés és termelés között, vagyis állandóan a próbálkozás – hibajavítás módszerét alkalmazzák. Így az elmélet nem okvetlen jár a termelés előtt, a terméktervezés sem előzi meg feltétlenül a folyamattervezést, valamennyi fázis egyidejűleg megy végbe. Csak ritkán fordul elő, hogy egy teljes egészében új termék tervét hivatalosan bemutatnák, megvizsgálnák, majd ezután indítanák be a termelést. Ehelyett a meglevő termékeket és eljárásokat folyamatosan felülvizsgálják az értéknövekedés szempontjából, és eközben a kutatók, mérnökök és technikusok olyan új felismerésekre jutnak és tapasztalatokra tesznek szert, amelyek birtokában esetleg tovább tökéletesíthetik az adott terméket. Az értéknövekedésre alapozott fejlesztés egyik példája a kerámia felhasználása a belső égésű motoroknál. Ahelyett, hogy kerámia szerkezeti elemeket tartalmazó teljesen új motorokat fejlesztettek volna ki, mint néhány amerikai vállalat, amely szövetségi pénztámogatással próbálkozik kerámiaturbinás motorok kifejlesztéssel, a japán vállalatok kerámiadugattyús motorokkal kísérleteztek, vagyis kerámia szerkezeti elemeket tudnak majd értéknövelő módon alkalmazni egy egyébként hagyományos szerkezetű gépben.

A már meglévő termékek újfajta felhasználási módja valamint jobb minőségben való előállítása jellemzi a japán innovációs tevékenységet. Erre jó példa a Sony cég által kifejlesztett Walkman, amely azon a felismerésen alapul, hogy egy-egy termék és annak használata köré összpontosítva a figyelmet piackutatás helyett célszerű piacot teremteni a közönséggel való kommunikáció és a közönség nevelése révén.

Hasonló elveket vall a Toyota japán autógyár is, ahol nem olyan látványos megoldások kifejlesztésére törekszenek, mint a négykerékmeghajtás hanem a gyakorlati gyártástechnológiára összpontosítanak, így például az új fémlemez sajtolási módszerekre.

3.4.4. Szervezeti struktúra

3.4.4.1. A szervezeti felépítés törvényi keretei Japánban

A II. Világháború után, Japánban 1950-ben a gazdaság újjászervezése kapcsán kiadott kereskedelmi törvény három vállalati szervet ír elő:

• igazgatótanácsot, amely kizárólagosan megválasztja a vállalat nevében eljáró, a vállalatot képviselő igazgatót, valamint kinevezi és felmenti a felsővezetőket;

• részvényesek közgyűlését, amely jogilag az igazgatótanács felett áll, kinevezi az igazgatókat;

• felügyelő-bizottságot, amely ellenőrzi az igazgatók tevékenységét

1896 óta a felügyelő-bizottság már korábban is jogilag előírt intézmény volt, azonban tagjai legfőképpen a szakképzettség hiánya miatt érdemi munkát nem végeztek. Szerepe még tovább gyengült a hites könyvszakértői törvény életbeléptetésével, mely követi az USA-beli gyakorlatot, miszerint minden tőzsdére bevezetett vállalatnak külső hites könyvszakértői vizsgálatnak kell magát alávetnie. A jogi szabályozások mellett nagy szerepet kapnak a gyakorlati megoldások is.

3.4.4.2 Divizionális szervezet

A japán nagyvállalatok többsége divizionális vállalati struktúrával rendelkeznek. A vállalat relatív önálló szervezeti elemekből épül fel, amelyeket divízióknak hívunk. Japánban ezek önállósága a termelés irányítására, koordinálására szorítkozik, közös a finanszírozás, a személyzeti funkció és a képzés megszervezése.

Különbségük az USA-beli vállalati egységekkel összehasonlítva legfőképpen a sikeresség mivolta. Japánban a divíziók sikerességének mércéje nem a nyereségesség, hanem a piaci “torta” minél nagyobb szeletének a birtoklása, vagyis a terjeszkedéshez, a piaci részesedéshez való hozzájárulás a vállalaton belül. A divizionális struktúra lényegesen csökkenti a vezetői szintek számát és a központi vezetői apparátus létszámát. Feleslegessé válnak ugyanis olyan funkciók, mint a technológiai, anyaggazdálkodási, munkaerő-gazdálkodási valamint a termelés operatív koordinációja. Eltérően az amerikai gyakorlattól a japán vállalatokban az egyes, hatalmas 40-50 divízióval rendelkező nagyvállalat egyenesen központi koordináló apparátus nélkül működik. Az olyan nagy vállalatcsoportok (Coorporate-group) mint például a Hitachi (Hitachi-group) már multi-divizionális vállalatként tevékenykednek. Ezekben a vállalatokban a divíziók egy részét csoportokba foglalták, amely maguk is külön divízióként működnek és önállóan előállítók. A multi-divizionális szervezet a II. Világháború után az USA-ban kezdett terjedni, miután a 30-as években a General Motors és a DuPont azt úttörőként alkalmazta. Pascale és Athos, és mások szerint a Macusita-cég is elsőkként vezette be ezt az irányítási módszert 1933-1936 között, az amerikaiakkal egyidejűleg, de azoktól függetlenül. A cél a következő volt:

• az üzemeket irányító menedzsereknek önállóságot biztosítsanak, a termelési profilokat jól elhatárolják és pontosan mérni tudják a menedzserek teljesítményét;

• az önállóvá vált menedzsereket fokozottan kényszeríteni arra, hogy a vevői igényekre jobban odafigyeljenek;

• legyenek a divíziók a specialista szakértelem bázisai, a menedzsereik alkalmazkodóképessége nőjön;

• végül, de nem utolsósorban, a nagyvállalaton belül is kisvállalati rugalmasságra törekvés

Macusita felismerte a multi-divizionális rendszerekben rejlő veszélyt is, miszerint a divíziókban csökken az együttműködési hajlam, ezért kontrollmechanizmusokat vezetett be. Ez volt a Controller-rendszer. A divíziók Contorllerjei (kvázi főkönyvelői) saját divizió-vezetőségüket megkerülve, közvetlenül a központnak számoltak be. Továbbá vállalati bankot létesített, amely elvonta a divíziók profitját és amelyektől a diviziók finanszírozást igényelhettek. A személyzeti funkciót a menedzserek tekintetében centralizálta, a vállalaton belül pedig speciális továbbképzési rendszert alakított ki. Ez a jelenség egyáltalán nem speciális japán vonás, az USA-ban és Európában is gyakorlat. Maga a multi-divizionális szervezet Japánban 10-15 éves lemaradással kezdett terjedni az USA-hoz képest, csakúgy mint Nyugat-Európában. Átvételét 1960-ban a MITI is ajánlotta. A multi-divizionális szervezettel összefüggésben lévő kérdés a profit-centerek léte. Az amerikai és nyugat-európai multi-divizionális vállalat divízióinak, sőt egy-egy divízión belüli kisebb szervezeti egységek nyereségességének, illetve veszteségességének kimutatására törekszik. A profitcenter technikák a japán vállalatok körében viszonylag kevéssé terjedtek el, amely összefügg a számvitel relatív fejletlenségével. Ennek ellenére a japán vezető jól tájékozott.

A multinacionális vállalatok irányítása eltér egy, csak belföldön tevékenykedőétől, hiszen külföldi leányvállatainak és más külső érdekeltségeinek megfelelően más szervezeti megoldást alkalmaznak. A külföldi érdekeltségek nagyságának és számának alapján három fejlődési státusz különböztethető meg:

• 1. kezdeti stádium; csekély jelentőségű külföldi érdekeltség, a központi tervfőrészleg vagy a központi tervfőoszály irányítja a külföldi vállalatokat.

• 2. fejlődő stádium; nő az érdekeltségek súlya és száma, a külföldi termelés koordinálására a központi apparátusán belül nemzetközi divízió hoznak létre, amely elkülönülten irányít a belföldi termeléstől.

• 3. klimax stádium; a külföldi vállalathálózat további fejlesztése nem kívánatos versenyt hozhat létre a külföldi vállalatok és az exportáló hazai divíziók között, többek között ezért is, célszerű ha adott termelési profilban mind a belföldi mind a külföldi termelést egy adott divízió irányít.

A japán nagyvállalat szervezeti felépítése végeredményben látszólag nem különbözik más tőkés országokétól. A különbségek a szervezeti sémákból nem olvashatók ki, pedig lényeges eltérések vannak.

A japán szervezeti séma kevésbé tükrözi a valóságos alá-, illetve fölérendeltségi viszonyokat, mint az amerikai, annak ellenére, hogy a vertikális relációk jelentősége sokkal nagyobb mint az amerikai társadalomban. Ezek a viszonyok elég gyakran változnak. Morita Akio a Sony alaptója a következőt nyilatkozta: ”Szervezeti felépítésünk nem sokat jelent, majd minden hónapban megváltozik”. Ennek oka az életre szóló foglalkoztatásban keresendő. A vállalat rugalmasan alkalmazkodik a megváltozott környezethez, azt azonban nem teheti meg, hogy szélnek eressze a dolgozóit. Egy-egy átszervezéskor szigorúan a formális struktúrának meg-felelően nem lehetne megoldani a megfelelő pozíciókba való áthelyezést, éppen ezért a formális felépítés kisebb jelentőséggel bír mint Amerikában. Ezzel szemben az informális szervezet jut előnyhöz. A munkaköri leírások általában hiányoznak vagy hiányosak. A munkamegosztás erős hiánya, az alá-és fölérendeltségi viszonyokban a személyes elem dominanciája a jellemező.

3.4.4.3. Vezetési szintek

A japán nagyvállalat tényleges vezetője az elnök (sacso), aki formálisan az igazgatótanács és annak vezetője (kaicso) alá rendelt, a valóságban azonban az igazgatótanács vezetői posztja inkább tiszteletbeli megbízatás, amelyet az aktívabb munkától visszavonult idős elnök kap meg. Az elnök munkáját – más tőkés nagyvállalatokhoz hasonlóan – a Végrehajtó Bizottság (dzsomukai) mint tanácskozó testület támogatja. A japán nagyvállalat formálisan éppúgy törzskari és „vonalbeli” részlegekre tagozódik, mint más tőkés vállalatok az USA-ban. A törzskari apparátus a vállalati központban működik, vállalatonként csak annyiban különböznek, amennyiben a különböző funkciókat (műszaki fejlesztés, beszerzés, értékesítés) éppen centralizálták-e vagy sem. A „vonalbeli” részlegek a termelő üzemek, illetve fiúvállalatok, divíziók, továbbá ezek csoportjai.

Lényeges különbség a Japán és az Amerikai vállalatok között az irányító apparátus nagysága, a vezetői posztok és rangok igen nagy száma. Nakene szerint a japán szervezetekben általában sok a felesleges vezetői poszt. Ennek koordinálása és lecsökkentése az előrelátó menedzserek egyik fő gondja. Az apparátus felduzzasztása az életre szóló foglalkoztatás valamint a szenioritási rendszer következménye. Bár az iskolákból nagy gonddal válogatják ki adott vállalathoz az új “családtagokat”, mégis elképzelhető, hogy a frissen alkalmazott munkatárs alkalmatlan a poszt betöltésére. Ez esetben kreálni kell a számára egy olyan posztot, ahol nem tud különösebb kárt okozni. Amerikában ezt azonnali elbocsátással oldják meg. A rangok elszaporodása leginkább abból adódik, hogy ezzel kompenzálják az alacsonyabb béreket. 1970-re a világgazdasági recesszió hatására már lassan tűrhetetlenné vált a helyzet. Sok vállalatnál szükségszerű racionalizálási programot dolgoztak ki, csökkentették a szervezeti egységek számát, sok alosztályt felszámoltak.

Szintén kiemelendő, hogy a japán vállalatban fontos a munkatársakkal való állandó érintkezés, a kölcsönös (főnök-beosztott) megfigyelés, éppen ezért ellentétben az amerikai megoldással a japánok nem szeparálják el a vezetőket a beosztottaktól. Amerikában a főnökök külön helységben kapnak munkahelyet, nincsenek direkt érintkezésben a beosztottakkal.

3.4.4.4. Döntéshozatali rendszer

A szervezeti irányításhoz szorosan kapcsolódik a döntéshozatali rendszer, amelynek japán sajátosságait a következő oldalon fogom tárgyalni.

3.4.4.4.1. Ringi - a japán döntési rendszer

A döntéseket illetően általánosságban kiemelhetjük, hogy a keleti ember másképpen gondolkodik mint nyugati társa. A latin nyelvből származó angol “decision” szóban a “cisio” vágást jelent, tehát értelmezhetjük ezt a további töprengések “elvágásának”. A nyugati döntéselméletben a jó döntést hozó uralja a tényeket, a lehetőségeket, felhasználva az adott információkat és végső soron saját intuícióit. Ebben az esetben közömbös az, hogy a döntés kielégítő-e, optimális-e, a korlátozott racionalitás érvényesült-e vagy sem, sőt még az sem lényeges, hogy a döntés “jó” legyen. Ami itt számunkra fontos, az, hogy a további döntési folyamat lezárult, elvágták és következik a végrehajtás.

A keleti (japán) felfogás szerint soha semmi sincs véglegesen eldöntve. A filozófiai hagyomány kiemeli a folyamatosan kibontakozó eseményekhez való alkalmazást. Ez nem jelenti azt, hogy a vezetők vég nélkül engedik az eseményeket folyni, döntési folyamatuk azonban megengedi, hogy “együtt ússzanak” az eseményekkel, mielőtt állást foglalnának. A döntés szerepének megítélése is eltérő. A japán ember számára a döntés nem sokat jelent, a döntés soha nem változtatja meg szerintük a valóságot. Számára a végrehajtás a fontos. A francia Ballon, a tokiói Sophia Egyetem munkatársa még szójátékkal is él: ”A döntés a nyugati ember számára üzenet (message) az értelemnek címezve, ezzel szemben a japán döntéshozatal az érzelem és az akarat “masszírozása” (massage)”.

A japán döntési folyamat, a ringi (“javaslat-módszer”) pontos meghatározása hiányzik. Egyik talán legjellemzőbb vonása, hogy a döntési folyamat alulról felfelé halad (bottom-up). Azaz az alárendeltek adnak javaslatokat, amelyeket a felettes jóváhagy és felfelé továbbad. Ezzel szemben az amerikai módszer pontosan fordított. A nyugati döntési folyamat felülről lefelé halad (top-down).

A ringi további jellegzetessége a döntés csoportos, kollektív jellege. A japán ringi-módszer nem ismeri az egyszemélyi felelős vezető fogalmát, a döntést – legalábbis formálisan – mindig a csoport, kollektíva hozza meg.

Harmadikként kiemelhetjük, hogy a döntés mindig konszenzuson alapul, azaz egyhangú. A nyugaton alkalmazott döntési folyamattól eltérően a japánoknál ha van “ellenzéki” kisebbség, annak már puszta megléte is veszélyezteti magát a döntést. A japán menedzser nem tudja elképzelni, hogy akár az egyszerű többséggel, akár a minősített többséggel megszavazatott döntéslezárást hogyan képes az ellenzék tolerálni, belenyugodni annak tartalmába (hogyan győzhet 51 %-os többség 49 %-os kisebbség felett, ugyanis a japán felfogás szerint nem lehet a kisebbséget “legázolni”). Japánban addig csiszolják a folyamatot míg (legalábbis formálisan) az mindenkinek meg nem felel, éppen ezért a döntési folyamat jóval több időt vesz igénybe mint az USA-ban.

A ringi tradicionális gyökerei

Ha a ringi előbb felsorolt három legjellegzetesebb vonásának gyökerét kutatjuk akkor a következőket állapíthatjuk meg.

• Az alulról-felfelé tartó folyamat eredete valószínűleg a japán feudalizmusban keresendő, ahol is, az alacsonyabb és magasabb rangú hivatalnok között úgy kellett a munkát megosztani, hogy az alacsonyabb rangú elkészítette a fogalmazvány “durva” változatát, a magasabb rangú pedig végső formájára “finomította” azt.

• A kollektív és a konszenzus jelleg gyökerei visszavezethetők a faluközösségekre, ahol is azokban az ügyekben amelyek túlnőttek a háztartás keretein a faluközösség illetve a falutanács döntött. Ebben jelentős szerepe volt az öntözéses rizstermesztésnek, hiszen ahol csak idényszerűen voltak tápláló folyók, ott igen körültekintően és a döntésbe mindenkit belevonva kellett megszervezni a mezőgazdasági munkákat.

A ringi kollektív jellege miatt tulajdonképpen eleve kizárja az egyéni felelősséget. Szaszaki szerint a ringi-módszer a totalitáriánus Tokugawa-uralom terméke. Szerinte ugyanis a vezetők így próbálták a felelősséget magukról elhárítani. A feudalizmus megdöntése utáni Meiji-restauráció során ez a rendszer nem szelektálódott ki és a mai modern vállalat irányításban is helyett kapott.

Természetesen a bottom-up döntési modell mellett létezik a top-down típusú is, azonban a japán vállalati vezetők a ringit preferálják. Okomoto, a Tokiói Egyetem professzora szerint az olyan vállalatoknál, ahol az alapítók egyben vezetők is, az egyszemélyi döntési módszer alkalmazása háttérbe szorítja a ringit. Példa erre a Sony elektronikai cég, ahol eleve elutasítják a ringit. Azokban a vállalatokban (Hitachi, Nissan, Fudzsicu), ahol az alapítók már régebben eltűntek a ringit alkalmazzák, azonban ott sem mindenhol, csak bizonyos tárgykörökben.

3.4.4.4.1.2. A ringi folyamatának általános menete

A folyamat több irányból is elindulhat:

• A beosztottnak esetleg a szekció vezetőjének új megoldás, javaslat, racionalizálás jut az eszébe.

• Felülről valamelyik fiatal kádert megbízzák azzal, hogy adjon le valamilyen javaslatot.

• Felülről kap a szekcióvezető megbízást arra, hogy indítsa el az alulról jövő kezdeményezést.

Mint már láttuk néhány esetben a felsővezetők adják lefelé a javaslatot, azonban ennél tovább is mehetnek azzal, hogy egyenesen meg is fogalmazzák (“megsúgják”) a problémára adandó megoldást is (amely természetesen leplezett felső szintű, egyszemélyi döntés). Általánosságban induljunk ki azonban abból, hogy a beosztottnak esetleg a szekció vezetőjének új megoldás, javaslat, racionalizálás jut az eszébe. Ekkor elkészíti a ringi-dokumentumot (ringi-so). Ezt terjeszti fel jóváhagyásra. Minden aki illetékes és érdekelt, részt kell hogy vegyen a dokumentumban foglaltak megvitatásában, amivel végső soron elkerülik az, hogy bárki obstruálja a végleges döntés végrehajtását. A ringi-dokumentumot minden egyes alkalommal lepecsételik miután akár horizontálisan, akár vertikálisan megvitatásra kerül annak tartalma. Az egyeztetés végén a pecsétek száma meghaladhatja a huszat is. A dokumentum addig “vándorol”, amíg az érdekelt felek nem jutnak száz százalékban konszenzusra. A végrehajtás során ennek az előnye az, hogy nem lesz már semmilyen érintett fél számára ismeretlen a megoldás, így gyorsabban és hatékonyabban képesek cselekedni.

3.4.4.4.2. A nemavasi rendszere

A ringitől meg kell különböztetni a nemavasit. A ringit kezdeményező előzetesen tárgyal az érintett felekkel (“lobbyzik”), tehát az informális csatornákon keresztül próbálja meggyőzni az érintetteket.

A nemavasi eredetileg kertészeti kifejezés: a fa átültetésénél, mielőtt a fát kivennék a földből, annak gyökerét gondosan kibontogatják és megtisztogatják, később összekötözik. A nemavasi többnyire fontosabb mint maga a ringi. A “folyosón történő tárgyalás”, meggyőzés, egyeztetés nem specifikusan japán megoldás, de nagyobb a szerepe mint Amerikában. Általában a döntés során a nemavasi és a ringi együtt jelenik meg, a nemavasi mint az informális, a ringi mint a formális folyamat. E két folyamat rengeteg tárgyalást és bizottsági ülést igényel. Ouchi szerint a döntés folyamata során az egyetértés és a támogatás fontosabb, mint a döntés maga.

3.4.4.4.3. Az egyszemélyi vezetés gyakorlatának meghonosodása Japánban

Az amerikai típusú egyszemélyi döntési rendszert a japán vállalatoknál a II. Világháborút követően kezdték el alkalmazni. Miután a japánok fokozatosan kezdték átvenni az amerikai menedzsment technikákat, olyan hangok kerültek előtérbe miszerint hangsúlyos az, hogy pontosan körülhatárolható legyen azok személye akik meghoztak bizonyos döntéseket. Ennek fontossága a felelősség érvényesítésében rejlik. Az 196-as években derült ki, hogy ezen újítások nem kielégítő mértékben valósultak csak meg, így a reformtörekvések ellanyhultak. Ebből a “divathullámból” azonban –egyebek közt – az a haszon származott, hogy a japán menedzserek többségében elmúlt a kisebbrendűségi érzés amerikai kollégáikkal szemben.

3.4.4.4.4. A felelősség és annak érvényesítése a japán és az amerikai vállalatokban

A döntés kérdéséhez kapcsolódik a felelősség. Japánban a munkamegosztás hiányából, a főnök és a beosztott kölcsönös függőségéből következően hiányzik az egyéni felelősség. A döntés sikere vagy bukása egyaránt a csoport, a kollektíva számlájára írandó. Ugyanígy az egyén nem tekintheti magát sem a kudarc sem a győzelem kizárólagos zálogának, mert a csoportszellemen van a hangsúly. A modern kori japánban azért megpróbálták a vállalaton és a politikai életben is érvényesíteni az egyszemélyi felelősséget, így a csoportnak gondoskodnia kell arról, hogy kiállítson egy olyan személyt aki magára vállalja a felelősséget és esetleg lemondjon. A “felelős személy” (szekininsa) koncepciója és annak széles körű alkalmazása valószínűleg japán specifikum. A felelős személy mások tetteiért formális megbízás nélkül (“felkérésre”) vállalja a felelősséget és annak következményeit.

A USA-ban a jól körülhatárolt munkakörök, az egyéniség előtérbe helyezése lehetővé teszi, hogy a legtöbb esetben pontosan megjelölhessék azt a személyt aki sikert illetve esetlegesen a kudarcot okozta. Nem a csoport, hanem az indivídum a fontos. Jó példa erre akár az amerikai politikai élet, akár a gazdasági szféra. Például a Crhrysler megmentőjeként aposztrofált Lee Iacocca sztármenedzser, akkor is ha hatalmas gondok nyomasztották az autógyárát, akkor is ha az éppen sikereket ért el, szinte kizárólagosan egyszemélyben képviselte a cégét, noha könyvében sorra emelte ki azokat az embereket (még név szerint is), akiknek munkája nélkül a Chrysler most nem ott tartana ahol tart. Amerikában a társadalom másképpen ítéli meg az embereket, másképpen “gondolkodik”, éppen ezért másképpen is érvényesíti a felelősséget.

3.4.5 Emberi erőforrás menedzsment

3.4.5.1 Emberi erőforrás gazdálkodás tartalma

Az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás tartalma egyrészt a megfelelő munkaerő biztosítása, a munka megszervezése, a munkakapcsolatok kezelése, valamint a bér- és jövedelem-gazdálkodás. A munkavállalók igen sokoldalúan érintettek a vállalat működésében. A szervezeti hierarchia bármely szintjén vannak is döntéseket hoznak és cselekvéseket hajtanak végre. Végső soron ezekben a cselekményekben, valamint a hatásukra végbemenő fizikai folyamatokban konkretizálódik a vállalat működése.

3.4.5.2 Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységei

3.4.5.2.1. Munkaerő-szükséglet meghatározása

Ahhoz, hogy a vállalat dönteni tudjon munkaerő-szükségletéről, kiinduló pontként definiálni kell azokat a munkaköröket, amelyek a vállalat küldetéséből kiinduló feladatok megoldásához szükségesek. Erre a tevékenységre nem határozhatók meg kifejezetten Japán illetve amerikai specialitások, a munkaerő-szükségletet a vállalat mindenkori piaci helyzete határozza meg.

3.4.5.2.2. A munkaerő alkalmazása

3.4.5.2.2.1 Munkaerő kiválasztásának rendszere az USA-ban és Japánban

Mint egyéb esetekben is a káderkiválasztás és továbbképzés gondolatát és módszereit a japánok az amerikaiaktól sajátították el 1947 után. Egy évtizeddel később már az amerikaiak számára jelentett újdonságot a japánok módszere. Amerikában és más nyugat-európai országokban a legáltalánosabb állásmegpályázási gyakorlat az interjú (interview) és a fejvadász cégek bevonása a közép illetve a felsővezetői szinten. Mindez tudományos alapossággal történik, köszönhetően a Human Relations elmélet valamint az Integrációs elméletek elterjedésének. A szociálpszichológia és a munkapszichológia ötvözéseséből kialakított tesztekből, IQ és EQ tesztekből valamint esetleges referenciák alapján dönt a munkáltató adott személy felvételéről a vállalathoz.

Japánban ezzel szemben a fiatal káderek kiválasztása közvetlenül az iskolából történik, tehát nem a munkavállaló keresi meg a munkáltatót, hanem éppen fordítva. Bár Lee Iacocca Egy menedzser élete című könyvében leírja, hogy az 1940-50 között a Ford Motor Company a szóba jöhető műszaki egyetemeket járta végig leendő munkatársakért, mégsem ez a jellemző.

Japánban a leendő felsővezetőktől egyetemi végzettséget követelnek. A beosztottaktól az amerikai terminológia szerinti “high-school” szintet (magyarul középiskolai) követelnek, a fizikai munkástól pedig elemi és/vagy középiskolai végzettséget. Ebben nincsen eltérés az amerikai gyakorlattól. A “kasztokból” való kilépés lehetősége adott, azonban ritka a konkrét feljebbjutás. Parallel jelenség az amerikai és a japán felső vezetők körében a rotációs gyakorlati képzés is valamint az, hogy nagy jelentősége van annak, hogy a leendő alkalmazott melyik egyetemet végezte el. Japánban a szakirodalom alapján úgy tűnik, hogy a rotációs képzés gyakorlata valamivel mélyebb és hosszabb mint az amerikai. Az amerikai sztármenedzser, a Chrysler megmentője, Lee Iacocca írja le érzékletesen azt, hogy a Fordnál töltött első évében, mint friss gépészmérnök, a gyakorlati időben még az üzemi kórházat is megjárta. Japánban szintén végeztetnek akár takarítói tevékenységet, akár az egyetemi tanszakkal teljesen ellentétes munkát a kezdő menedzserekkel (lásd gépészmérnök a számviteli osztályon). Mindez arra szolgál, hogy a fiatal alkalmazott teljességében átlássa a gyártási folyamatot, így a gyakorlatból tudja megítélni egy-egy döntésének lehetséges kimenetelét. A pályaválasztás némi túlzással Japánban az óvodával kezdődik. Ennek negatív társadalmi kihatása a családokra nehezedő versenyeztetési kényszer, valamint a gyerekek között már korán kialakuló verseny. Érdekes vonás a következő adat, amely 1974-ből származik, miszerint a Japán Pályaválasztási Központ megállapította, hogy a vállalatok a felvételi elbeszélgetések során a jelentkezők tulajdonságait a következő fontossági sorrend szerint értékelték:

• 1. Jellem és személyiség

• 2. Ambíció és támadókedv. Ezek mögött messze lemaradva pedig:

• 3. Ügyesség és tudás

• 4. Magatartás

• 5. Eddigi életpálya és családi környezet

Jól látható, hogy a kiválasztás nem a tudás vagy a szakmai tapasztalat, képességek hanem az emberi tulajdonságok alapján történik. Ez a jelenség idegen az amerikai és az európai vállalatoktól, ahol sokkal inkább számít a gyakorlat és a képesség. Japánban a vállalat miután kiválasztottak a számára megfelelő munkatársakat, visszaengedi az egyetemre diplomázni a frissen felvetteket. A felvétel tényéről semmilyen szerződés nem jön létre, mégis a döntés végleges és nem változtatható meg. A belépés külön ceremónia, hiszen a japán tradíciók szerint ekkor a fiatal kezdő káder “másodszor születik”. A japán egyetemeken elméleti a képzés, amerikai szemmel egyedül a Keio Egyetem vállalatgazdaságtani szakát tartják elfogadható színvonalúnak. Éppen ezért fontos a vállalaton belüli szak- illetve továbbképzés. Néhány tanulmány egészen odáig megy, hogy nyíltan azt állítja, hogy az egyetemek többségében magolnak, tényszerű adatok halmazával “tömik” a hallgatók agyát, aminek egyenes következménye, hogy a vállalatnál egy újabb hosszadalmas és költséges képzési folyamatnak kell alávetni az egyetemekről frissen jötteket. A képzési program hossza vállalatonként különböző. Például a Toyota az új belépők számára 11 hónapos képzési programot ír elő. Amellett, hogy ezekkel a tanfolyamokkal megpróbálják kompenzálni az egyetemi hiányosságokat, céljuk az, hogy kifejlesszék a vállalat iránti lojalitást, elkötelezettséget.

A tanfolyamok tematikája nagyjából megegyezik az amerikai gyakorlattal, érezhető különbség csak a fegyelmezettséget valamint a lojalitást nevelő gyakorlatokban van. Később az új káder karrierje során általában többször vesz részt továbbképzések során mint amerikai kollégái. Sok nagyvállalat egyenruhába öltözteti, jelvénnyel látja el munkatársait, ezzel is kihangsúlyozva, hogy a vállalat egy külön entitás, legyenek büszkék a benne dolgozók, erősítsék bennük az összetartozás, a közös felelősség tudatát. Ez sem japán specifikum, hiszen példaként kiemelhető az amerikai IBM amely szintén megkülönböztető ruhákat ír elő. Japánban sok vállalatnál reggel külön vállalati himnusz énekléssel kezdik a napot.

Figyelmet érdemelnek a vállalati alapelvek. Japánban azt tartják, hogy a saját meggyőzés legerősebb módszere mások meggyőzése. Pascale és Athos ezt önindotkrinálásnak nevezi. A vállalati alapelvek rendszeres sulykolása szintén része az együvé tartozás érzésének erősítésére tett erőfeszítéseknek.

3.4.5.2.2.2. A munkaerő foglalkoztatása

Az életre szóló foglalkoztatás (susin kojo) rendszerének lényege, hogy a vállalat az iskolából kiválogatott fiatal dolgozóit egészen a nyugdíjkorhatárig foglalkoztatja. A vállalat garantálja a munkavállaló állandó foglalkoztatását, a vállalatnál eltöltött idő szerinti előmenetelét és bérezését, ezzel szemben nem vállalja, hogy mindvégig egy adott munkakörben fog dolgozni az illető. A dolgozó hűséggel köteles tartozni a vállalatnak, teljes személyiségével. Maga a nyugdíjba vonulás tulajdonképpen kényszernyugdíjaztatás, amely 55-58 éves korban következik be. Ez a rendszer nem vonatkozik a vállalati felsővezetőkre és az állami bürokratákra, ahol is magasabb illetve alacsonyabb ez a korhatár. Az életre szóló foglalkoztatás rendszere tulajdonképpen sajátos tőkés törzsgárda-rendszer, amelynek megvannak a specifikus vonásai. Ilyen például az, hogy a vállalat ebben a rendszerben nem a munkaerőpiacról válogatja a leendő munkatársait, hanem az iskolát befejező tanulót tekintik kezdő kádernek. Az ilyen módon kiválogatott kezdő kádereket a vállalat teljes értékű tagként fogadja be, ellenben azokkal akik nem az adott cégnél kezdtek, tehát már dolgoztak más vállalatnál. Ezekkel szemben általános az idegenkedés és rájuk nem vonatkozik az életre szóló foglalkoztatás rendszere.

További jellegzetesség a foglalkoztatás biztonsága. A dolgozót még alkalmatlansága esetén sem bocsátják el, csak az esetben ha különleges fegyelmi vétséget követett el a munkahelyén. Hogy teljes legyen a kép, említést érdemel az a tény, hogy a kis-és középvállalatokban nem alkalmazzák ezt a rendszert, valamint megállapíthatjuk azt is, hogy az összes dolgozó mintegy 1/3-a élvezi a “life-time employment” biztonságát. A nagyvállalatokban dolgozók mintegy 70-90 %-a tagja ennek a speciális rendszernek. A fennmaradók általában a nők, a segédmunkások és a specialisták. A nők helyzete különleges, mert általában házasságkötéskor, de legkésőbb első szülésük előtt elvárják tőlük, hogy automatikusan megváljanak a vállalattól. Később a gyermek felnevelése után lehetőségük van részmunkaidőben dolgozni az anyavállalatnál. A segédmunkások és a nem kvalifikált munkások szintén nem részesei a rendszernek. A specialisták nagy részét pedig a munkaerőpiacról biztosítják, amiről már megállapítottuk, hogy eleve kizárt az innen jövők ilyen típusú alkalmazása. A rendszer alapja a nagycsalád tradíciója, ahol is az iskolából az “életbe” kilépő fiatal “másodszor születik”. A japán munkást nem specialistává, hanem generalistává képezik, ellentétben amerikai kollégáikkal. Szükség esetén így aztán könnyen átcsoportosíthatóak más területekre.

Összefoglalva az életre szóló foglakoztatás rendszerének alkalmazása tehát tradicionális eredetű, azonban gazdasági szükségszerűség is indokolja: abban a rendkívül hosszú és költséges folyamatban, ahol is generalistákat képeznek nincsen helye humán erőforrás pazarlásnak. A vállalat minden áron arra törekszik, hogy a kiképzett értékes kádert megtartsa. A munkaerőpiaci mobilitási arány is jól tükrözi mindezt. 1978-as adatok szerint a 18-24 évesek között legalább egyszer munkahelyet változtatók számaránya:

• USA- 76,8 %

• Anglia – 58,5 %

• NSZK – 43,3 %

• Japán – 24,8 %

A következő előnyökkel szolgál ebben a rendszerben dolgozni:

• 1. foglalkoztatás biztonsága

• 1.1. relatív biztonság az átszervezések alatt, de mítosz a teljes védelem, főleg amiatt, hogy sem a gyakorlat, sem a törvények nem védik a főleg az idősebb munkavállalókat

• 2. vállalati “szociális” háló

• 2.1. a munkavállaló a vállalat integráns része, biztonságérzetét növeli a vállalat “apáskodása”, vállalati üdülők, klubok, társasági szórakozóhelyek megléte

• 3. az átlaghoz képest magasabb bér, akár 50-80 %-kal is több

• 3.1. a bérkülönbség az életre szóló foglakoztatás rendszerében dolgozó törzsgárdatagok és a munkaerőpiacról újonnan belépett nem törzsgárdatagok közt a szenioritással nő

• 4. a döntés felelősségének és kockázatának csökkenése

• 4.1. a vezető állásban levő menedzser bátran kockáztathat, esetleges téves döntésének nem lesz elbocsátás a következménye

3.4.5.2.3 Motiváció, bérezés, ösztönzés

Az életre szóló foglakoztatás, a káderképzés és a szenioritás lényegében zárt rendszert képez, egyik sem funkcionálna hatékonyan a többi nélkül. A szenioritás (nenko) lényege az, hogy az életre szóló foglalkoztatás rendszerében és a minisztériumokban a dolgozók előmenetele és bérezése az iskolázottság valamit a vállalatnál eltöltött évek számának a függvénye. A bér folyamatos, ám csekély mértékű évenkénti emelését igen fontosnak tartják, ami a munkamorál biztosításához nagyban hozzájárul. Ahhoz, hogy Japánban valaki osztályvezető lehessen legalább húsz éves gyakorlat kell, a csúcsvezetőségbe ötven éves kor alatt nem kerülhet alkalmazott. A szenioritás intézménye, az életre szóló foglakoztatás keretében kiterjed minden törzsgárdatagra, tehát a munkásokra és a beosztott alkalmazottakra is.

A rang és a cím, az amerikai társadalmi viszonyoktól eltérően kiemelkedően fontos Japánban. Amerikában a képzeletbeli társadalmi ranglétrán a dollárban megállapított éves jövedelemmel hivalkodhatnak a közép és a csúcsvezetők. Japánban sokszor a címek és rangok még a bérezésnél is fontosabb, mint azt már olvashatták akár még a béremelést is kompenzálhatja egy-egy rang odaadományozása.

Megállapíthatjuk, hogy az évek során egy munkavállaló előmenetele teljesen automatikusan történik, a teljesítmény és az érdem háttérbe szorul. Japánban nem számít az egyéni teljesítmény, nincsen hely az 1 %-nyi zseni számára a 90 %-nyi átlaggal szemben, az egyéni tündöklés megbontaná a harmóniát, azt a kényes egyensúlyt ami évszázados hagyományokra nyúlik vissza. Több lényeges előnyt rejt a szenioritás rendszere a japán elemzők szerint:

• megkönnyíti a hatáskörök delegálását, leadását, mivel az idősebb vezető ellenőrző-irányító hatalmát a szenioritás önmagában is biztosítja

• a viszonylag alacsony bérű káderek az egyenlő elbánásért erősen versenyeznek egymással és ez lehetővé teszi a munkaerő olcsó és hatékony felhasználását

• a szenioritás rendszerének összefoglalva két fontos jellemzője van:

• az életre szóló foglakoztatás rendszeréhez való erős integrációja (Amerikában az előmenetel és a bér e kötöttsége általában nincsen meg)

• hagyományos japán szabály, hogy a fiatalabb nem lehet idősebb felettese

Hosszú távon a címben (rangban), beosztásban és bérben való differenciálás, az érdemek és a teljesítmény figyelembe vételével mindenképpen bekövetkezik, amely megfelel a nyugati társadalmi normák relációinak. A japán emberek egyre inkább szeretnék egyéniségüket kihangsúlyozni. Maga a szenioritás tehát nem japán specifikum, azonban ebben a hármas integrációban annak számít. Az életre szóló foglalkoztatás, a káderfejlesztés és a szenioritás zártnak tekinthető munkaügyi rendszert képez. E rendszernek számos olyan vonása van amely specifikusnak minősített, azonban Amerikában és más nyugat-európai országokban is megtalálható. Ami itt valóban különleges az az életre szóló foglalkoztatás, amely szigorúan az iskola befejezésével kezdődik és a nyugdíjazásig tart, a nagycsalád eszméje, a dolgozó elkötelezettsége és az egyéni érvényesülést depresszáló csoportszellem.

A japán dolgozók általában nem dolgoznak keményebben mint amerikai társaik és a munkatempó sem különösen gyors. A keleti ember nem rohan, tőlük a hajrámunka meglehetősen idegen. Ugyanakkor a nagycsalád eszméje arra kényszeríti, hogy minél több időt töltsön a vállalatnál. A szabadidő és a munkaidő között között éppen ezért sokszor elmosódik az éles határvonal. Feltűnő és nem kívánatos, ha a férj túl korán megy haza a munkahelyéről, mert akkor azt hiszik, hogy gond van vele. A törzsgárdatagok legtöbbször nem vagy csak rövid időre veszik ki a szabadságukat.

A japán dolgozók fegyelmezettsége, munkamorálja magas színvonalú. Úgy tűnik a japánok a modern ipar megszervezésében más utat jártak, mint az Egyesült Államokban. Amerikában a már elemzett Taylor-féle munkaszervezés vezetett el a magas termelékenységet biztosító fegyelmezett és szervezett munkához. A japánok ún. családi rendszerében ugyancsak sikerült eljutniuk erre a szintre. Ez a családi rendszer mint azt már láthattuk lényegesen különbözik a taylorizmustól, azonban a cél egy: szigorúan megfegyelmezett, az utasításokat habozás (Taylornál gondolkodás) nélkül végrehajtó dolgozó. Amerikában a Tayloriymust ellenzők táborának nyomására lassan kialakult az Emberközpontú irányzat (Human Relations), azonban a japán társadalomban erre nem volt szükség. Itt ugyanis már eleve számoltak az emberrel szerepével, hiszen ez volt a családi rendszer alapja. Az ember megítélése azóta sem sokat változott Japánban.

3.4.5.2.4 Az amerikai és a japán munkaügyi rendszer különbségeinek összefoglalása

Japánban az egyéni tehetséget, alkotóképességet nem használják ki, gyenge az egyén innovációs képessége, míg az Egyesült Államokban ennek ellenkezője tapasztalható.

A vállatok az egyéni alkotóképességről, úgy tűnik eleve lemondanak. Ami ezt kompenzálja, az az ún. követő fejlesztés, amely során fejlettebb technológia ismeretekkel rendelkező társadalmakból átveszik a már kifejlesztett terméket, technológiát, majd a végletekig tökéletesítik azt. Így a K+F-re kiadott költségeket jelentősen csökkenteni tudják. A japán munkás ma is “vállalat-orientáltabb” mint amerikai társai. Az elidegenedés folyamata elindult, de nem olyan mérvű mint az USA-ban.

Termelési struktúraváltozás, technológia váltás során Japánban a generalista fiatal káderek könnyebben tudnak átállni, mint az idősebbek, de a rendszer mind az előremenetelt, mind a bérezést tekintve fordítva ösztönöz.

A gazdasági környezet változásaihoz való alkalmazkodás minden vállalat sarkalatos pontja, mind Amerikában, mind Japánban. Az ázsiai országban azonban a felesleges munkaerő leépítését, a munkaerővel és a bérköltséggel való takarékosságot a munkaügyi rendszer korlátai nem engedik. Az életre szóló foglalkoztatás elvileg véd az elbocsátástól, a szenioritás pedig az automatikus előmenetellel növeli a bérköltségeket, akkor is ha égető szükség lenne azok csökkentésére. Az ezekből adódó pénzügyi zavarokat a vállalatcsoportok mögött álló bankok próbálják semlegesíteni, valamint más egyéb módszerekkel.

Az automatikus előmenetel szaporítja a vezetői posztok számát és növeli a lényegében fix költségként jelentkező bérköltséget

A nyugdíjazás tulajdonképpen kényszernyugdíjazás. Ennek korhatára változó, de legtöbbször 55 év. Ugyanennek a rendszernek a része az újraalkalmazás, amelyet legtöbbször 60 éves korig tolnak ki és csak vállalaton belüli dolgozók részesülhetnek benne. Sokszor az idősebb közép és felsővezetők kis-vagy középvállalatoknál kapnak állást.

3.4.6. A vállalat logisztikai rendszere

Logisztika: Az a vállalati tevékenység, amely biztosítja, hogy a vállalati folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő helyen és időpontban a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak.

A logisztikai rendszer speciális szemléletben integrálja a vállalaton belüli tevékenységeket, továbbá összekapcsolja a vállalatot a fogyasztókkal és szállítókkal.

Az igen sokrétű bonyolult logisztikai folyamat három fő szakaszra bontható:

• Az értékesítés köti össze a vállalatot a fogyasztókkal, ez a marketing csatorna fizikai megjelenése, a fogyasztói kiszolgálás térben és időben való megvalósítása.

• A termelés ellátás a különböző termelési fázisok között áramló termelésközi készletekkel való gazdálkodás.

• A beszerzés funkciója a vállalat számára szükséges anyagok, alkatrészek stb. külső forrásból történő biztosítása. Tágabb értelemben minden, amit a vállalat megvásárol, a beszerzésen megy keresztül.

Mivel a logisztika három eleme szoros összefüggésben van a vállalat tevékenységének egyéb funkcionális részterületeivel, az értékesítés és a beszerzés a marketing stratégiával, míg a termelés-ellátás a termelés-szervezéssel, ezért a logisztikai folyamatok japán illetve amerikai sajátosságait az említett részstratégiákba beépítve tárgyalom.

3.4.7. A vállalat termelési rendszere

A termelés: A rendelkezésre álló erőforrások egy részének felhasználása arra, hogy más erőforrásokon tartós változásokat végrehajtva újabbat hozzunk létre.

A termelés szervezés a termelés tervezés és végrehajtás együttes folyamata amelyben a termelés tervezés: Az erőforrások szükséges mennyiségének és termelésbe való bevonásuk rendjének a kereslet-kielégítés igényeinek megfelelő meghatározása.

A termelés szervezés korszerű megközelítése az anyagi áramlások, a megmunkálási folyamatok és a készletek integrált kezelésére épül. Ezen rendszer főbb elemei a termelés tervezés, a rendszer lelkét jelentő szükséglettervezési rendszer és a végrehajtás. Az “éppen időben” termelés Japánból kiinduló alapelvei elsősorban mindennemű veszteség kiküszöbölésére irányulnak, fő elemei a teljes körű minőség-ellenőrzés, az egyenletes és rugalmas termelés, a készlet nélküli termelés, valamint az áttekinthető üzemkialakítás.

A termelés szervezési stratégiákat általában nem tekinthetjük specifikusan japán vonásnak, hiszen akár a minőségfejlesztést, akár a termékszerkezet-fejlesztést vizsgáljuk, az mindenütt részét képezi a vállalat célrendszerének.

3.4.7.1. Szükséglettervezési rendszer

Szükséglet tervezési rendszer: a teljes anyagszükséglet lebontása a termelési vezérprogram által adott termelési mennyiségnek és időzítésnek megfelelően.

Az amerikai és a nyugati termelés irányítási rendszereket a szükséglettervezési rendszer a hetvenes években forradalmasította és azóta is hódító útját járja. A rendszer lényeges eltérése a hagyományos termelési rendszerektől, hogy figyelembe veszi a késztermék különböző komponensei iránti kereslet 7egymástól és az időtől függő természetét. Ezen túlmenően az azonos művelethez szükséges komponensek készleteit úgy koordinálja, hogy elkerülje a hiányhelyzeteket illetve azt, hogy egyetlen elem hiánya miatt az egész művelet időben eltolódjon, miközben a többi anyag-és alkatrész készlete felhalmozódik. A szükséglettervezési rendszer a termelési vezérprogrammal kezdődik, mely megadja az időzítést és a termelési mennyiséget valamennyi végső termékre. Ezek után minden termékre összevetjük a meglevő készleteket a bruttó szükséglettel. Ez alapján határozzuk meg a szükséges lépéseket. A beszerzés és a gyártás mennyiségének és időbeni ütemezésének meghatározására bonyolult matematikai eljárásokat és számos intuíciós eszközt alkalmaznak. Az eljárás hatékonyságára példa az SKF Hanover PA (USA) vállalat, amely a szükséglet tervezési rendszer bevezetésével 50 %-os javulást ért el a raktári rendelések teljesítése terén.

3.4.7.2. Just in time elv

A szükséglet tervezési rendszer mellett a másik elterjedt termelés szervezési elv a japánból származó “just in time”, az “éppen időben” elv. A rendszer a mindennemű veszteség kiküszöbölését célzó termelési filozófia. Elnevezése abból származik, hogy csak a rövid távú keresletnek megfelelő mennyiségű termék áramlását engedi meg, amelynek “éppen időben” kell megérkeznie a felhasználás helyére. A rendszer a japán gazdaság hatékonyság növelésre irányuló törekvéseiből nőtt ki és napjainkra egyes elemei az egész fejlett világban elterjedtek. Teljes vállalat működési filozófiát jelent, amelynek két célkitűzés:

A termelékenység és a minőség áll a középpontjában.

Alapja a japán vállalati kultúrára jellemző motivációs és participációs rendszer – tények igazolják azonban, hogy más kultúrákban is megvalósítható, - még ha sokszor nem kis nehézségek árán is. Az “éppen időben” filozófia a következő alapelvekre épül:

• Teljeskörü minőség-ellenőrzés, melynek lényege, hogy a minőségi termék előállításának garanciái nem a termelés befejeztével, a minőség-ellenőrzés során teljesülnek, hanem jelen vannak a gyártmány- és a gyártás tervezéstől kezdve az egész termelési folyamatban. Így a minőség realizálódása nem egyéni feladata az egyes munkásoknak, hanem a teljes kollektíva felelőssége.

• Egyenletes és rugalmas termelés: ez a követelmény a piaci igényváltozásból következik, amelyet a választékbővítés szükségessége és ennek következtében a termelés nagyfokú diverzifikációja tett elengedhetetlenné. Az új filozófia középpontjában az a felismerés áll, hogy a nagyobb rugalmasság elérésének és az átfutási időben elérhető megtakarításnak a kulcsát nem elsősorban magukban a termelési tevékenységekben kell keresni, hanem a termelésközi állásidők csökkentésében, az egyik termék gyártásáról a másikra való átállás gyorsításában és rugalmassá tételében. Így lehet a termelést gyakorlatilag folyamatossá tenni, amihez persze a selejt hiánya is szükséges.

• Készlet nélküli termelés: e filozófia szerint a készlet csak elrejti a termelésben felmerülő problémákat. Ha a folyamatban szakadás áll be, ne próbáljuk ezeket elfedni a készleteket felhasználva, hanem nézzünk velük szembe, oldjuk meg a szakadást előidéző problémát, így ugyanis jelentősen csökkenthető a készlettartás és a termelés költségei egyaránt.

• Áttekinthető üzemkialakítás: a folyamatos termelésben “rendnek” kell lennie: az üzemben az egyszerűségnek, az áttekinthetőségnek és a célszerűségnek kell uralkodnia. Ez egy sor műszaki-technológia feladat megoldását, végső soron a rugalmas gyártása rendszerek alkalmazását igényli. Ennek lényege az egyik termék gyártásáról a másikra való gyors átállást megvalósító berendezések alkalmazása és ezek üzemen belüli optimális elrendezése, amik technikailag is lehetővé teszi a termék folyamatos áramlását az üzemben. (Meg kell jegyezni, hogy a rugalmas gyártási rendszerek nem csak ”éppen “időben elven működő rendszerekben alkalmazhatók.)

A fenti elvek alkalmazására a gyakorlatban többféle technikai alkalmazás született. A minőségi körök, a körülsétálással történő vezetés vagy a kanban, azaz a termékkísérő kártyák rendszere tartoznak az ismertebbek közé, de könyvtári irodalma van a különböző megoldásoknak.

• Minőségi körök: egy adott munkahely dolgozóinak a minőség javítására létrejött, elsősorban munkaidőn kívül működő társulása.

• Körülsétálással történő vezetés: a vezetésnek olyan módszere, amely a vezetőknek a munkavállalókkal való intenzív, mindennapos kapcsolatára épül.

• Kanban: a termékeket a termelés fázisain végigkísérő kártya, amely tartalmazza a termék megmunkálására vonatkozó információkat.

3.4.7.2.1. A japán kanban és más termelésirányító módszerek

A modern iparban, a sorozatgyártás kialakulásával több probléma is előkerült, amelyek közül talán a két legfontosabb a kapacitások időbeli kihasználásának fokozása valamint a munkadarabok átfutási idejének csökkentése. Az első nyíltabban, gyakran erős konfliktusokat okozva jelenik meg, hiszen súlyos probléma ha a gépeknek alkatrészhiány miatt kell állniuk. Ilyenkor szokás olyan követelményeket hangoztatni, mint például az üzem és munkaszervezéssel emelni kell a termelés szervezettségét, erősíteni kell a termelési fegyelmet, javítani kell a jelenléti időn belül a munkaerő kihasználását stb.

A termelésirányítói-programozói gondolkodás is gyakran –egyoldalúan ezeket a követelményeket tartja szem előtt: a különféle sorozatokkal lehetőleg úgy leterhelni a különféle kapacitásokat, hogy kihasználatlan kapacitás a program szerint ne keletkezzék és másodlagos szempont az átfutási idő, a termelési folyamat befejezésének határideje. Olyan matematikai módszerek, mint például a lineáris programozás segít ennek megvalósításában. Azonban a primitív termelésirányítói gondolkodás során a vállalható szállítási határidő és általában a termelési folyamat programja a jól-rosszul tervezett kapacitásterhelés függvényévé degradálódik.

Fejlettebb termelésirányítás, amely együttesen mérlegeli a kapacitáskihasználást és az átfutási időt. Ebben megjelenik az a felismerés, hogy az átfutási időnek csak 1-2 %-nyi töredéke műveleti idő (amikor a munkadarab megmunkálása, átszállítása, ellenőrzése folyik), és a többi pedig várakozási idő. Ha túlságosan nagy a várakozási idő a folyamatban, az csökkenti a vállalat versenyképességét. Éppen ezért előtérbe került a folyamatszervezés, pontosabban a folyamatok és kapacitások együttes programozásának módszere. Ez nem különösebben új gondolat sem az amerikai sem a japán termelésben, azonban a japánok nagyobb jelentőséget tulajdonítanak neki.

Minden vállalatnál égető szükséglet a termelési készletek csökkentése. A termelési folyamat különböző pontjain levő készleteket raktározni, nyilvántartani, ellenőrizni stb. kell. Ez Amerikában legalább térben megvalósítható, azonban Japánban helyhiánnyal is küszködnek. Jobb folyamatszervezés a résztvevők jobb kooperációját teszi lehetővé, és ezzel csökkenthető a felügyelet, a koordináció és annak költségei.

Főleg ezek az érvek, törekvések vezettek el több japán és amerikai vállalatnál a JIT és más hasonló termelésirányítási rendszerekhez.

Ezekhez tartozik a Toyota kanban-módszere, a Honda DOPS (napi terhelés és tökéletes szállítás) a Nissan “akció-táblája”, a Kawasaki Synchro-rendszere és az Iszuzu módszere. A módszerek a következő – ideális – követelményeknek igyekeznek megfelelni:

• Szállítsd a nyersanyagot akkor, amikor az alkatrészgyártáshoz kell.

• Szállítsd az alkatrészeket akkor, amikor azokat szerelvénnyé kell összeszerelni.

• Szállítsd a szerelvényeket akkor, amikor azokat készáruvá kell összeszerelni.

• Termeld és szállítsd a készárut pontosan akkor, amikor azt el kell adni.

Ez ideális esetben a sorozatgyártásban készlet nélküli (zero stock) termelést jelent: a munkadarabok sehol nem várakoznak, állnak, és az átfutási idő a műveleti idők összegéből áll. Ilyen ideális programot azonban csaknem lehetetlen készíteni. A gyakorlatban ugyanis számos olyan esemény jöhet közbe, ami a pontos végrehajtást nem teszi lehetővé. A gépek meghibásodása, a munkások hiányzása, mind-mind olyan események amelyek egyes szakaszokban komolyan hátráltatják a termelést. Az USA-ban gyakran felhalmoznak biztonsági készleteket és gyakran alkalmaznak “dinamikus”, a változó helyzethez alkalmazkodó programozási módszereket. Japánban e problémák elkerülése érdekében a “plussz-mínusz-zéró” koncepciót alkalmazzák. A munkások mindig teljesítik a napi feladatot, azaz szükség esetén tovább dolgoznak, de ha korábban elkészülnek, korábban is elmehetnek a munkahelyről.

Ohno, a Toyota kanban-módszerének “feltalálója” is azon az állásponton volt, hogy a központi programozású amerikai módszerekkel a “veszteséges tevékenységek kiküszöbölése” kellő mértékben nem lehetséges. Az amerikaiak kevés típust nagy tömegben gyártanak, ezáltal az önköltséget alacsony szinten tudják tartani. Japánban ez éppen fordítva van, azaz kisebb mennyiségben kell sokféle típust előállítani, amihez természetesen meg kell valósítani a JIT- (Just in time) elvet, de ez a folyamatban felülről-lefelé, azaz az alkatrészgyártó részlegekből a végszerelő szalagok felé való termelésirányításban nem volt kivitelezhető.

A Toyota számára egészen 1973-ig a nagy olajválság kirobbanásáig az amerikai módszerek még megfelelőek voltak. Ohno arra gondolt, hogy megfordítja a folyamat felülről-lefelé irányultságát, így csak arra volt szükségem, hogy az egyes szekciók világosan közöljék egymással, hogy milyen alkatrészekre van szükségük. Ezt nevezete el Ohno kanban-nak (jelzőkártyának).

A szervezés főbb lépései Ohno szerint a következők:

• Csak a végszerelő szalag kap termelési programot.

• Meg kell fordítani az anyagmozgatás rendszerét. Az új rendszerben nem a gyártók viszik, illetve vitetik, hanem a felhasználók hozzák el a megfelelő időben, a megfelelő alkatrészeket, a szükséges mennyiségben.

• Az alkatrészgyártók termelési feladata, hogy az elvitt alkatrészeket pótolják, amely a kötelező eljárás visszafelé egészen az anyagellátásig.

3.4.7.2.1.1. A kanban-rendszer működése

A kanban rendszerben egységesített konténerekkel dolgoznak. Minden anyag, alkatrész stb. számára külön konténer szolgál tárlóhelyül. A konténerekben csak pontosan meghatározott számú alkatrész tárolható (például 100 darab). Minden konténerhez két kanban tartozik. Ha valamely részlegben a másik részleg által gyártott alkatrészre van szükség, akkor a munkás a szállító-kanbannal elmegy ebbe a részlegbe, kiválaszt egy teli konténert amelyről leveszi a termelési-kanbant és helyébe a magával hozott szállító-kanbant teszi. A konténer oldaláról levett termelési-kanbant még az alkatrészgyártó részlegben a kártyatartóba teszi, ami azt jelenti, hogy a részleg azonnal köteles a kártyán szereplő standard alkatrészmennyiséget legyártani és pótolni. Ezután a konténert a saját részlegébe tolja.

A kanbant csak a sorozatgyártásban relatíve rendszeresen előforduló munkadarabokra alkalmazzák. A drága, terjedelmes és ritkán előforduló munkadarabok nem vesznek részt ebben a rendszerben. Ezeket a hagyományos amerikai módszerekkel, azaz a központosított termelésirányítással programozzák. A kanban rendszerben egy-egy konténer a napi felhasználásnak legfeljebb az 1/10-ét tartalmazza.

A kanban előnyei:

• Radikálisan egyszerűsödik az alkatrészek nyilvántartásának ügyvitele.

• Leltározás, ellenőrzés és készletgazdálkodás egyszerűsödik, hiszen csak azt kell tudni, hogy pontosan mennyi kanban van forgalomban és azt be kell szorozni a konténerek számával.

• Készletcsökkentésnél a végrehajtás egyszerűsödik. A kártyák számát csökkentve, automatikusan csökken a felhasználható konténerek száma.

A kanban hátránya, hogy csak sorozatgyártásban használható és abban is csak a gyakran felhasznált alkatrészeknél.

3.4.7.2.1.2. Az egykártyás rendszer

A kétkártyás rendszereknél primitívebb az egykártyás rendszer, ahol a kiadott kártyákkal nem lehet a készleteket ellenőrizni, mert csak arra valók, hogy jelezzék a termelési részlegek egymásnak az alkatrészek pótlásának szükségességét. E célra más módszerek is meghonosodtak Japánban, mint például az Akaszi-ben működő Kawasaki-gyár egyik műhelyében, ahol különböző színű golflabdák jelzik azt, hogy melyik alkatrészből van szükség egy egységrakományra.

A “just in time” elv felhasználásával igen sok vállalat ért el ugrásszerű teljesítménynövekedést. Az elv alkalmazhatósága rendkívül széleskörű, elvben kiterjedhet a termelés és szolgáltatás szinte minden területére, természetesen értelemszerű módosításokkal. Nyilvánvaló azonban, hogy ez sem “csodaszer”. Miközben szinte tökéletesre csiszolható a kapun belül, meglehetősen érzékeny a külvilágból érkező zavarokra. Nehezen tudja kezelni például a nagy kereslet ingadozásokat vagy a szállítók pontatlanságát. A készletek csökkentésének is vannak határai, a rendszer bevezetésének és fenntartásának olykor jelentősek a költségei. Mindazonáltal világos, hogy napjainkban ez az egyik leghatékonyabb eszköz a menedzsment kezében a vállalat eredményességének növelésére. Az “éppen időben” elv összekapcsolható a szükséglettervezési rendszer alkalmazásával. Ekkor rendszerint a termelés tervezést szükséglettervezési elv alapján, az üzemi termelésirányítást “just in time” elv alapján végzik.

3.5. Integrációs törekvések az amerikai és a japán vállalatvezetési és szervezési módszerekben

A japán gazdaság robbanásszerű fejlődése, a kétségkívül kiemelkedő sikerek az 1950-es évek végétől jelentkeztek. A világ ekkor kezdett felfigyelni azokra a technikákra és módszerekre, amelyek segítségével a japánok elérhették ezeket az eredményeket. Mégis csak az 1960-as évektől kezdve kezdtek el tudományos alapossággal foglalkozni a japán ”csoda” hátterével. Nem véletlen, hogy a Nemzetközi Szervezéstudományi Bizottság XV. Világkonferenciáját 1969-ben már Tokióban rendezte meg. Az 1970-es években ez az érdeklődés csak tovább nőtt a japán menedzsment megoldások iránt, amikor is a világméretű gazdasági recesszió ellenére a japán vállalatok sikeresebben működtek mint akár az amerikai, akár a nyugati társaik.

3.6. A japán vállalat sikerének titka

Dolgozatom bevezetésében részcélul tűztem ki, hogy rávilágítok arra, hogy melyek azok a tényezők amelyek a japán vállalatokat ilyen mértékben versenyképessé teszik a világpiacon. Talán most azt várnák, hogy pontokba szedve, felsorolásszerűen leírom mindezeket a gondolatokat. A szakirodalomban erre nézve azt állapíthatjuk meg, hogy három nagyobb felfogás-csoport között tehetünk különbséget amelyek;

• A sikerek titkait részleges okoknak tulajdonítják.

• A sikerek okait összegző módszerrel vizsgálják, a tényezők összességével magyarázzák.

• És végül, de nem utolsósorban az olyan elméletek, amelyek az integrációs felfogás eszközével keresik a választ

A részleges magyarázatokon belül vannak olyan elméletek, amelyek a ringit, a minőségi köröket, a hosszú távú gondolkodást vagy éppen az életre szóló foglalkoztatást jelölik meg, mint az egyetlen biztos választ a kérdésre. Többen a Japan Incorporation, azaz a nagyvállalatok és a kormány összehangolt gazdaságpolitikáját hangoztatják, mint lehetséges megoldást. Egy biztos, hogy a magyarázatok sorát hosszan lehetne folytatni.

Az összegző elvek természetesen a fentebb említett, és munkámban részletesen kifejtett megoldások együttes alkalmazásával élnek.

Azonban talán a két legismertebb elmélet integrációs alapon született meg. Ez Ouchi Z-elmélete és Pascale és Athos 7S-elmélete.

3.7. Ouchi Z-elméletének rövid leírása

Ouchi szerint a japán vállalatvezetési megoldások nem ültethetők át közvetlenül az amerikai gyakorlatba, mivel nyugaton eltérőek a “kulturális értékek”, a hagyomány és a környezet. A japán vállalatokat J típusúnak, az amerikaiakat A típusúnak nevezi el.

Szerinte a J típusú vállalat elemeinek egy része eredeti formájában nem ültethető át, illetve az A típusú vállalat nem alakítható át minden részletében J típusúvá. Csak közbenső megoldás lehetséges, ez pedig a Z típusú vállalat, amelyet a következőképpen jellemez:

• Tartós foglalkoztatás (amerikai környezetben J típusnak megfelelő) megvalósítása irreális.

• A minősítés és előléptetés gyorsabb legyen, mint a japán vállalatoknál, de mindenképpen lassúbb mint az amerikai gyakorlatban.

• A káderfejlesztés rotációs rendszerét át kell venni.

• A döntési rendszer közbenső megoldást képviseljen. Szubjektív és objektív elemek legyenek egyensúlyban. Másfelől a döntési folyamat konszenzus alapú és participatív legyen (ne legyenek kompromisszumok), de a felelősség érvényesítése egyéni típusú legyen.

• A kollektív döntéshozatal és az egyéni felelősség a kölcsönös bizalom légkörét feltételezi.

• A bürokratikus koordináció helyett az összehangolás, az együttműködés, végső soron a személyes kapcsolatok kerüljenek előtérbe.

• A vállalat dolgozóit a “holisztikus orientáció ” jellemzi, azaz a rész helyett az egészet tartják szem előtt. Ugyanakkor kevésbe specializált mint az amerikai vállalatok, de az irányítás hierarchikus módozatai megmaradnak, mert a Z-szervezet nem tételezi fel, hogy a tagok céljai minden esetben azonosak.

Ouchi a Z-szervezet központi elemének a vállalati filozófiát tekinti, amely a következőket foglalja magában:

• A vállalat fő céljait.

• Az eljárási módokat és annak eszközeit amelyek magukba foglalják a hatalom megosztására vonatkozó elveket, amelyek szabályozzák a menedzserek és a munkások közötti relációt, a döntéshozatalt, valamint az, hogy hogyan kell a termelés és a forgalom rövid távú céljait a fejlesztés hosszabb távú céljaival összeegyeztetni.

• A társadalmi, gazdasági környezet hatását a vállalatra.

A Z-szervezeteket klánoknak tekinti, amelyeket vérségi és nem vérségi kötelékek tartanak össze. A klán maga teremti meg azokat az értékeket és intézményeket, amelyek megteremtik a kölcsönös bizalmat. Ouchi szerint az amerikai Hewlett-Packard cég, az IBM, a Kodak A GM stb. gyakorlatilag Z-szervezetnek tekinthető vagy átmeneti stádiumban van afelé. 10-15 éves átalakítással átszervezhetőek az amerikai bürokratikus vállalatok Z-szervezetekké.

A Z-szervezet elméletének bírálói legfőképpen azt emelik ki, hogy az emberi erőforrás különbözősége, a tradicionális hagyományokban való eltérés és a “másképp gondolkodás” miatt a Z-szervezet nem megvalósítható. Egy másik megállapítás szerint Ouchi egyszerűen csak összevegyíti az A tipusú és a J típusú vállalatot, ugyanakkor a felesleges elemeket elhagyja.

3.8. Pascale és Athos 7S elmélete

Ellentétben Ouchi Z-szervezetével, a 7S elmélet messze nem olyan gyakorlatias, inkább leíró illetve elméleti jellegű. A 7S, mint általában a humanisztikus elméletek a dologi-technikai menedzsment-elméletek bírálatából indul ki.

A 7S:

1. Strategy – stratégia

2. Structure – struktúra

3. Systems – rendszerek

4. Staff – megfelelő emberek kiválasztása

5. Skills –jártasság

6. Sytle – vezetői stílus

7. Superordinate Goals – azon fontos célom vagy iránymutató koncepciók, amelyeket a szervezet “betölt” a tagjaiba

Az első három S “kemény”, az utolsó négy S “lágy”. A nyugati vállalatokban a kemény S-ek dominálnak. Pascale és Athos nem valamilyen közbenső vállalattípus kialakítására törekszik, hanem azokat az ismérveket próbálja rendszerbe foglalni, amelyek a nyugati (amerikai) és a keleti (japán) vállalatot és annak menedzsmentjét egymástól megkülönböztetik. Ilyen lényeges különbség az, hogy az amerikaiak elsősorban a kemény S-eket érvényesítik (vagy legalábbis nem képesek a keményeket a lágyakkal szemben összhangban eredményesen alkalmazni), ezzel szemben a japánok eleve biztosítják az összhangot és erőteljesen érvényesítik a lágy S-eket. Az amerikai Geneen-t, az ITT volt elnökét és a japán Macusita Konoszuke-ét működését hasonlítják össze, és végső soron Macusita javára döntenek.

A 7S középpontjában a Fő Célok állnak, amelyekkel szerintük nem szabad visszaélni. Ouchi-val párhuzamban a Fő Célok gyakorlatilag megfelelnek a vállalati “filozófiának” és egy ábrán szemléltetik azt, hogy a Fő Célok van az elmélet gyújtópontjában. A szerzők nem voltak képesek világosan különbséget tenni a Fő Célok és a Stratégia között. A minden-mindennel összefügg ábra hatásos, azonban a szerzők még kísérletet sem tesznek arra, hogy a relációkat megfogalmazzák. Másik gyengéje, hogy kizárólagosan a Macusita Villamossági Vállalatra koncentrál, amely menedzsment szempontból nem tekinthető reprezentatívnak, azaz nem tipikus japán jelenség.

Befejezés

A Sony és a Macushita amerikai sikerei élő bizonyítékok: Japán hallatlan termelékenységi eredményei mögött feltehetően nem kell keresni semmilyen “keleti varázst”. “Ez a termelékenységi színvonal sokkal kevésbé tudható be sajátos, egyedi japán vonásoknak, mint inkább általános emberi tulajdonságoknak. Forrása a lojalitás, a jó neveléssel elért odaadás, egyéni azonosulás a vállalat sikereivel, és egyszerűen az emberi viszony a beosztott és főnök között.”

Mégis van egy fontos kulturális különbség, amely segít kibontakoztatni az emberi tényezőre alapozott termelékenységet. Egy rangidős japán vállalatvezető magyarázta nekünk: ”Mi, Japánok erősen különbözünk a világ népétől. A mi egyetlen természetes ‘erőforrásunk’ az embereink munkateljesítménye”.

Valóban, a rejtély kulcsa az lehet, hogy nem a pénzt, a gépeket vagy a bölcsességet, hanem az embert tekintik a gazdaság természetes forrásának. Az emberközpontúság a termék szeretetére bátorít, és az átlagos alkalmazottól is megköveteli, hogy ha szerény mértékben is, de vegye ki a részét a kockázatból és az innovációból. A japán vállalatvezetés szüntelenül azt sulykolja a dolgozókba, hogy az első vonalban dolgozó “közlegények” ismerik a legjobban a vállalat tevékenységét. A jól vezetett vállalat a lehető legnagyobb mértékben támaszkodik az egyéni és a csoportos kezdeményezésekre, az alkotó energiák és az innováció forrásaira.

Egy-egy dolgozó kreativitását és teljesítményét a lehető legteljesebb mértékben hasznosítják. Az egész szervezet – a maga ötletgyűjtő dobozaival, minőségi köreivel és hasonló megoldásaival “szerves” egységnek és “vállalkozásnak” látszik, nem pedig “elgépiesedettnek” vagy “bürokratikusnak”.

Irodalomjegyzék

• Chickán Attila, Vállalatgazdaságtan KJK – AULA, 1992.
• BKE, Vezetési és Szervezési Tanszék Vezetés – Szervezés I. AULA 1991
• BKE, Vezetési és Szervezési Tanszék Vezetés – Szervezés II. AULA 1991
• Lee Iacocca, Egy menedzser élete, Gondalat 1988
• Fehér Klára, Nemes László, Gésák, pagodák, titkok, 1967
• Erlich Éva, Japán gazdasági anatómiája, 1988
• Cliff Bowman, Stratégiai menedzsment, Novotrade Kiadó Kft, 1993
• Marosi Miklós, Japán vállalatok vezetése és szervezése KJK, 1985
• Morita Akio, Made in Japan, Árkádia Kiadó, 1989
• Államigazgatási Főiskola, A szervezési ismeretek alapjai, Budapest 1992.
• Rubicon, 1994/9 Urbán Aladár tanulmánya
• Rubicon, 1994/9 Magyarics Tamás tanulmánya
• Kós Péter, Japán: mélyponttól a csúcsig, 1945-1992 Villányi úti Konferenciaközpont és Szabadegyetem Alapítvány
• A XX. század krónikája, Officina Nova 1994
• Peters-Waterman: A siker nyomában. Budapest, 1986.
• Kotler, P.: Marketing management. Műszaki Könyvkiadó, 1991
• Vezetéstudomány, 1991 5.szám
• Pintér Andrásné: A japán marketingstratégia. Figyelő, 1988 április 14.

---

Oszd meg, ha tetszett!

• Tizenegyezer szopás -25/05/2011
• A Petőfi Csarnokban sírtak az Apocalyptica csellói -25/02/2011
• Geréb Ágnes pro és kontra -13/10/2010
• Ki lakjon a Baker Street 221b-ben? -01/10/2010
• Fény-kép -06/09/2010
• SZELID TEREMTÉS - A Frankenstein-terv, Mundruczó Kornél új filmje -26/04/2010
• Húsvéti gondolatok -05/04/2010
• Ismét Képzett társítások - AEGON-estek a Nemzetiben -26/03/2010
• Szubjektív: 1. rész /A 10 legjobb külföldi és a 10 legjobb magyar zene szeretkezéshez/ -25/03/2010
• A szomszéd kertje? -21/03/2010